Новый век – новые подходы к производству и продаже мебели

О зарубежном опыте

Я побывал на европейских, американских, японских предприятиях. Однако не могу сказать, что создавал свою компанию по образу и подобию какой-то одной организации. 

Мы старались объединить лучшее, что есть в мире, и адаптировать к российской действительности

Было непросто, потому что традиции и подходы к управлению в разных странах порой противоречат друг другу. Например, в отношении занятости. Американцы не привыкли долго работать на одном месте и меняют работу раз в два-три года, а в Японии люди десятилетиями трудятся на одном предприятии. Если говорить о дисциплине, то в Германии жесткие стандарты, от которых нельзя отступать, а, допустим, в Италии люди все время что-то придумывают, выходят за рамки регламентов. В этом мы с ними похожи.

Надо сказать, японские предприятия меня не поразили. Ощущение, что страна застряла в 70-х годах прошлого века. Тогда Япония действительно была страной будущего. Сейчас – нет. Зато впечатлил завод BMW под Мюнхеном. Он действительно инновационный. Всем рекомендую посмотреть. В день выпускает тысячу машин, и среди них нет ни одной похожей. Вот это уровень!

О менталитете

Я не согласен, что все проблемы русских в менталитете. Но и его влияние нельзя отрицать. Есть некие особенности, например беспечность, пофигизм. Приведу пример из своей жизни: проходя по территории завода, я обнаружил сдвинутый люк, открывавший ничем не огороженное отверстие. Было два часа дня, вокруг ходили рабочие, но никто не обращал на этот факт внимания. Я обратился за разъяснениями в службу безопасности. Выяснилось, что в семь часов утра люк случайно сбила снегоуборочная машина. Получается, прошло семь часов, а проблему никто даже не заметил! В Японии любой сотрудник, увидевший отклонение, давно бы о нем сообщил.

Другой пример. В России о сервисе долго не задумывались – во времена дефицита счастьем было в принципе достать товар. В Европе и США культура обслуживания формировалась десятилетиями. Лет семь-восемь назад, когда я совершал покупки в магазине Tiffany в Нью-Йорке, мне принесли бокал шампанского. Это перевернуло мое представление о качестве обслуживания. Так мы начали меняться.

Наша компания первой начала ломать советские стереотипы продажи мебели, создавая уровень обслуживания как в пятизвездочном отеле. Мы даже позиционируем себя не как производственную компанию, а как продажно-сервисную. В салонах клиенту предлагают шампанское, чай, кофе, печенье. И, конечно, вежливость и корректное поведение в любой ситуации.

Особенности менталитета есть, но их можно скорректировать

Добиться этого помогают четкие регламенты. Любому человеку проще и приятнее работать, когда есть установленный порядок действий. Даже если, допустим, клиент был груб, вы не услышите даже замешательства в голосе оператора или продавца. Все благодаря инструкциям.

Менталитет меняется и за счет обучения. Лучшие продавцы в виде премии получают поездку за границу. Ведь людям сложно представлять, что такое хороший сервис, если они сами его не видели.

О совершенствовании

Кайдзэн, или непрерывное совершенствование , – основа любого предприятия. Нужно критично относиться к каждому процессу, изучать его, искать пути улучшения. Из кабинета этого не добиться: я постоянно бываю на производстве, общаюсь со всеми сотрудниками, а не только со своими заместителями. У нас горизонтальная организационная структура, а не вертикальная. Все управленческие решения принимаются только в гэмбе . Начальник не может отдать приказание по телефону, он должен разбираться на месте. 

Много ценной информации дает обратная связь от клиентов и гостей предприятия. К нам на экскурсию может прийти любой желающий. Всех участников я прошу рассказать не о том, что понравилось, а о недостатках. 

От комплиментов компания лучше не станет, а критика дает стимул для развития

Нельзя успокаиваться, почивать на лаврах, иначе тебя обгонят конкуренты. Я и мои сотрудники постоянно следим не только за веяниями мировой мебельной моды, но и за изменением технологий, программного обеспечения, появлением новых бизнес-идей. Для нас важно все, что изобретается в мире.

О новых технологиях

В XXI веке, в отличие от XX, намного ускорился темп развития. Если раньше на внедрение изменений уходило 10–20 лет, то сейчас ежегодно в практику работы внедряется что-то революционно новое. Например, изобрели систему распознавания лиц. Раньше, чтобы удостовериться, носит ли продавец бейдж, руководителю надо было самому наблюдать за салоном посредством камер. Теперь система распознавания самостоятельно отслеживает соблюдение дресс-кода и сигнализирует, если обнаружит несоответствие. Эта технология уже становится массовой.

Изменился и принцип проектирования. Если бы вы 12 лет назад человека спросили, каким он видит телефон, вряд ли бы услышали о чем-то похожем на iPhone. В современном мире нельзя создавать что-то на основе спроса. Требуются такие продукты, о которых клиент даже не представляет.

Поэтому самый важный отдел нашего предприятия – отдел маркетинга

В последние два года набирает популярность дизайн-мышление, подразумевающее прототипирование и постоянный сбор обратной связи от клиента. Мы активно используем этот метод в работе. Допустим, создали мебель в необычном цвете, выставили в салоне и смотрим, будет ли интерес. Все так быстро меняется, что нет смысла выделять много ресурсов на стадии разработки – продукт сразу тестируют и пытаются продать. 

Надо быть очень гибким, не бояться экспериментировать

Поэтому дизайн-мышление не предполагает наказания за ошибки. Человек обязан выполнить как можно больше действий, чтобы понять, какое из них правильное.

Новый тип мышления

Дизайн-мышление – это способ решения задач и создания ориентированных на клиента инноваций за счет использования творческого подхода, интуиции.

Состоит из шести этапов : эмпатия, фокусирование, генерация идей, выбор идеи, прототипирование, тестирование. На каждом из них поочередно используются два типа мышления: 
• дивергентное (расширение угла зрения, рассмотрение разных вариантов);
• конвергентное (сужение фокуса на поиск лучшей идеи для конкретной ситуации).  
Поскольку речь идет о создании именно «ориентированных на клиента инноваций», в дизайн-мышлении очень важна эмпатия – сопереживание, умение встать на место другого человека. Благодаря этому можно определить потребности (боль) – то, что действительно мешает клиенту, – а не желания – то, в чем сам клиент видит выход из ситуации. Другая особенность дизайн-мышления – быстрая проверка идей путем создания прототипов.
Метод используется не только в творческой среде, но и в разных сферах бизнеса: от IT-компаний до учреждений здравоохранения.

подробнее

О наказании

Когда мы 5–7 лет назад вводили дресс-код для продавцов, не все охотно ему следовали: могли забыть бейдж, небрежно одеться. Тогда мы вводили штрафные санкции. Сейчас в них нет необходимости – сотрудники сами сделают замечание коллеге, если он неподобающе одет. Появилась корпоративная культура, основанная на взаимопомощи. 

Надо создавать условия, когда просто стыдно не следовать принятым правилам

На данный момент в компании установлены штрафы за опоздания или курение в неположенном месте, однако мы стараемся избавляться от них. Основные усилия направлены на создание системы доверительных отношений, а она невозможна там, где есть наказание. Какое может быть доверие, если человека оштрафовали. Да он на месяц затаит обиду! Поэтому мы ищем другие способы воздействия на сотрудников. Например, создаем регламенты. 

Если видим, что человек не разделяет наши ценности, мы с ним расстаемся. Обычно это можно понять за один-два месяца, но мы пытаемся сократить и этот срок.

О доверии

В нашей компании 2018 год объявлен годом доверия. На мой взгляд, надо внимательнее относиться к этому понятию. 

В современном мире доверие и репутация становятся базой отношений в бизнесе и приходят на смену договорам

Об этом рассказано в книге Стивена Кови младшего и Ребекки Меррилл «Скорость доверия. То, что меняет все». Очень рекомендую почитать. 

Данная философия сложно воспринимается на российском рынке. Мало компаний строят свою деятельность на основе доверия, а понятие «репутация» вообще дискредитировано. Но все же есть положительные примеры, самый яркий из которых – компания «ВкусВилл». Там покупателю без чека вернут деньги, если продукция не понравилась. Отсутствует входной контроль при приемке товара – просто компания доверяет своим поставщикам (естественно, уделяется огромное внимание выбору поставщиков, качеству продукции которых можно доверять). Это большая экономия человеческих ресурсов. В итоге сеть стремительно растет.

Что-то из этого опыта мы перенимаем. Например, если клиент просит заменить фасад шкафа, мы в течение нескольких дней это сделаем, причем бесплатно. И не важно, в чем причина недовольства. С поставщиками тоже стараемся строить отношения на основе доверия. Однако для этого надо знать их процессы, а к ним не всегда дают доступ. Мебельное производство – закрытый бизнес. Надо менять ситуацию, потому что доверие возможно только в открытом обществе.

Об эмпатии

Я всеми силами стараюсь, чтобы сотрудники компании были на одной волне, могли поставить себя на место другого, разделяли общие ценности. Для этого раздаю менеджерам книги по бизнесу, которые читаю сам. В результате мы друг друга с полуслова понимаем.

Проще внедрять изменения, договариваться, когда находишься с сотрудниками на одной волне

Если с человеком тяжело, неприятно разговаривать, если он создает невыносимые условия для подчиненных, это не наш сотрудник, мы с ним расстаемся. 

Мое представление перевернуло посещение офиса компании Google. У них даже есть понятие «гугли». Оно показывает, насколько ты эмпатичен, разделяешь ценности компании. При приеме на работу там спрашивают не о профессиональных качествах и умениях, а о том, готов ли человек помогать людям. Чтобы стать частью команды Google, надо пройти множество собеседований. Некоторые покажутся экзотическими. На одном из них, например, перед кандидатом двое сотрудников. Один задает вопросы на отвлеченные темы, а другой молчит и наблюдает со стороны. Он и принимает решение. Ему надо выяснить, будет ли ему о чем поговорить с новым сотрудником, если они вместе будут сидеть час в бизнес-лаундже перед вылетом самолета.

О господдержке

Я категорически против господдержки, потому что она порождает нечестную конкуренцию. Допустим, из десяти предприятий два получили льготы. Остальные восемь оказываются в проигрышном положении.

Господдержка может быть эффективной, только если это не денежные вливания, а заказ на выполнение общественно значимой работы

Приведу пример. В Солнечногорске есть озеро Сенеж, вокруг которого можно сделать велосипедную дорожку. Функция государства здесь может заключаться в поиске компании, которая бы выполнила этот заказ. Так будут созданы рабочие места, а люди получат велосипедную дорожку. Денежные вливания и налоговые льготы неэффективны.

Наша компания никакой господдержкой не пользуется. Обходимся своими силами.

Об ошибках

Проблема нашего общества в том, что многие люди не готовы видеть свои ошибки. 

Чтобы решить проблему, человек сначала должен ее признать. С этого начинаются любые изменения

Вместо этого обычно люди оправдываются, винят во всем обстоятельства. Допустим, если случилось что-то на производстве, начальник сразу ругает подчиненного. И при этом забывает, что сам не разработал регламенты и стандарты, не обучил персонал. Так что в случившемся виноват он.

 Поэтому мой совет всем читателям: научитесь признавать свои ошибки.

Записала Екатерина Брюхова