Бизнес-эсперанто S7 Invest

Представьте, что рейс, на котором в учебный авиацентр должны были прилететь ученики, отложили. Авиатренажеры уже забронированы, составлено расписание занятий. Можно внести изменения в график, но тренажеры будут простаивать. Накладки в расписании провоцируют ряд проблем: приходится перебронировать сессию, заново оповещать участников, передавать информацию начальству и дожидаться обратной связи, снова рассылать оповещения. Звонки, согласования, поочередное отражение изменений в разрозненных трех ИТ-системах. 12 человек вовлечены в один из самых важных процессов, но в итоге неизбежны неточности в отчетах, недовольство клиентов и, как следствие, репутационные потери. К счастью, для компании «С7 Инвест» это в прошлом – хаос исчез с приходом BPM.

О компании

ООО «С7 Инвест» – дочерняя компания холдинга S7 Group, вместе с другими компаниями в кластере она оказывает услуги по подготовке авиационного персонала в учебном центре недалеко от города Домодедово. 

Многофункциональный бизнес включает авиатренажеры, учебные аудитории, гостиницы, объекты общепита и спорткомплекс, объекты коммунального хозяйства. В компании используют единую процессную low-code  платформу Comindware Business Application Platform . 

подробнее

Вызовы

В чем была основная проблема компании? Не было единой системы, сотрудники разговаривали на разных языках. BPM  стал своего рода «бизнес-эсперанто» и помог работникам разных подразделений лучше понимать друг друга и с первого раза объяснять свои потребности. Не последнюю роль в успехе сыграло и то, что многие сложности, с которыми столкнулась во время внедрения процессного управления компания, получилось обратить в свою пользу. Увеличение рынка авиаперевозок, закономерный рост бизнеса и оказываемых услуг использовали как преимущество – не пришлось увольнять людей, которые когда-то были незаменимы в теперь уже «безлюдныx» процессах.

Размытые контуры процессов и функции породили замешательство на старте – с чего начать? Каждый функциональный руководитель захотел внедрить близкое ему решение, не объясняя, в чем преимущество конкретной платформы. В итоге нашли болевую точку, то есть процесс, в улучшении которого были заинтересованы все. Этим процессом оказалось бронирование слотов в расписании тренажеров. Вокруг этой кросс-опции постоянно возникали конфликты, потому что график использования разноплановых тренажеров находился в отдельных электронных таблицах, в зоне ответственности нескольких специалистов. Запутанную систему пришлось «вырвать с корнем». В первую очередь BPM внедрили в рамках этого противоречивого процесса и, как оказалось, не ошиблись.

Конечно, когда внедряешь что-то новое, без скепсиса со стороны сотрудников обычно не обходится. Чтобы справиться с ним, мы намеренно не ставили жестких сроков, а ждали обратной реакции после каждого этапа внедрения. Новые предложения поступали уже от функциональных руководителей, которые почувствовали положительный эффект и заговорили друг с другом на одном языке.

Сначала попробовали найти специализированное ПО , которое бы могло охватить все функции авиационного учебного центра. От этого подхода отказались, когда выяснили, что решений такого класса крайне мало и все они довольно дорогие. Кроме того, пришлось бы постоянно взаимодействовать с вендором системы, содержать отдельную команду для ее поддержки и развития, решать проблему интеграции с существующими системами – типичные недостатки коробочных решений . Этих недостатков лишена low-code платформа, на которую в итоге пал выбор компании. 

Процесс бронирования

Раньше

Клиенты могли узнать расписание и забронировать сессию, только поговорив с сотрудником по телефону. В затянутом процессе – от двух дней и дольше – участвовало до 12 человек. Большая часть времени тратилась на передачу информации по вертикальной цепочке. Если прибавить сюда обратную связь, неизбежен коллапс. 

Данные переносили из одной системы в другую вручную, при этом эти системы замораживались, то есть другие сотрудники не могли ими пользоваться. Но информация о занятых и доступных слотах нужна всем здесь и сейчас – доходило до скандалов. Бронирование было настоящей болевой точкой.

Теперь 

Пользователи видят свободные слоты сессий на сайте, могут забронировать то время, которое им подходит, быстро. Больше клиентов могут быть вовлечены в процесс единовременно. Потребность в участии сотрудника осталась в определенных случаях, но она почти незаметна. 

Всего пилотный проект затронул 300 сотрудников (30% штата), всех клиентов учебного центра и пользователей веб-сервисов, включая госучреждения.                           

Единая система и общие данные процесса бронирования благотворно повлияли и на другие процессы, в которых важно располагать информацией о доступности тренажеров. Речь идет, например, об их обслуживании, расписании персонала, закупках.

Процесс закупок

Раньше 

Департаменты работали с одними и теми же данными, но не находили понимания друг у друга, не могли увидеть процесс целиком от момента возникновения потребности до финансирования. Появлялись новые бумажные формы и реестры в Excel, которые лишь усиливали непонимание. К обоснованию затрат по-разному подходили, к примеру, строители и финансовый отдел. В зависимости от функции одни стремились к экономии средств, другие к закупке более надежного оборудования.

Теперь 

Оцифрованный процесс примиряет департаменты на уровне общих данных. Затраты можно оценить с точки зрения переменных и постоянных издержек. Появилась аналитика для управления процессами.

Процесс эксплуатации

Раньше 

Часть ресурсов была не задействована из-за низкой скорости планирования. Этим резервом не пользовались внутренние клиенты, то есть экипажи материнского холдинга S7 Group. Но и внешним клиентам – другим коммерческим авиаперевозчикам – он оставался недоступен.

Теперь 

Создали быстрый сквозной процесс, вывели неэксплуатируемые ресурсы в оборот. Тем самым увеличили отдачу бизнеса и эффективность всей компании. Стали использовать тренажеры 85-90% коммерчески доступного времени, в то время как раньше – 60-65%.

Общий центр обслуживания

Сложности с коммунальным хозяйством становятся регулярными за счет масштабов инфраструктуры бизнеса. В порядке нужно поддерживать гостиницы, офисы, учебные классы, рекреационные и спортивные зоны, складские помещения, пункты питания. Важным шагом стало создание ОЦО  «События и поручения» – это место, куда в рамках единого процесса попадают все заявки на ремонт и восстановление. Потом они распределяются по ответственным подразделениям; дежурные смены по функциональным направлениям разбирают эти заявки, закрывают задачи. Инициатору приходит оповещение, и он может оценить качество работы. При создании заявки учитываются категория затрат и категория срочности.

Бизнес-аналитика

Раньше 

Уже имеющиеся платформы, будучи коробочными решениями, практически не взаимодействовали между собой. Составить внятный BI -отчет за конечный период казалось невозможным подвигом, поэтому накопленный массив данных не использовался в оценке рисков.

Теперь 

Отдельный BI -процесс развивают, чтобы отслеживать показатели эффективности уже внедренных процессов. Без дополнительной ручной обработки агрегированная статистика по остальным процессам поступает руководству в виде графиков и таблиц.

Ценный урок этого проекта, на мой взгляд, в том, что BPM – это не только для банков и крупняка. Здесь мы видим небольшую компанию, специфический бизнес (а у небольших компаний, как правило, бизнес специфический). BPM как методология в связке с BPMS как ИТ-технологией при правильном подходе способны успешно решать задачи, которые до этого не решались годами. Человеческие ресурсы, которыми реализуется этот проект, мизерны: это один бизнес-аналитик заказчика постоянно и один-два специалиста вендора, подключающиеся эпизодически.

 Анатолий Белайчук 

президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами

Результаты

• Увеличена эффективность взаимодействия между сотрудниками благодаря единому информационному пространству;

• Улучшены качество и скорость обслуживания внутренних и внешних клиентов;

• Переход к управлению сквозными бизнес-процессами.

Вредные советы

1. Вы маленькая дочерняя компания? Ждите, когда BPM спустят сверху.

На самом деле разумнее самим начать внедрять BPM, когда необходимость в процессном подходе очевидна. Но важно предусмотреть методы будущей интеграции во внешние, более крупные платформы.

2. Столкнулись с недоверием сотрудников? Просто расскажите им в очередной раз, как здорово иметь BPM.

Лучше всего убеждает не красочная презентация на словах, а собственный опыт. Но быстрая тривиальная автоматизация небольшого процесса не подойдет. Найдите узкое место, процесс, которым все недовольны. Начните автоматизацию с него, чтобы наибольшее количество людей смогли почувствовать положительные изменения. Кроме принятия со стороны исполнителей, правильно выбранный пилотный процесс принесет лояльность спонсоров проекта.

3. Как выбрать программное обеспечение? Не тратьте время на выбор – у одного из руководителей уже есть любимое решение.

Хотя передача инициативы в этом вопросе активистам процессного подхода может быть встречена руководителями без энтузиазма, важно, чтобы ПО подходило сразу нескольким функциональным группам. Решение нужно искать в смежных областях деятельности руководителей. Энтузиазм вернется, когда появятся первые результаты обновления пилотного процесса.

4. Внедряйте все и сразу. Тогда сотрудники не успеют опомниться!

Обратная связь от участников процесса очень важна и может в корне изменить представление о том, как должен выстраиваться процесс. Не стоит пренебрегать ею, чтобы сэкономить время. Развитие идеологии BPM идет по пути: «Хорошо, это работает. А что еще можно сделать?».