Конкуренция – важнейший драйвер развития для любой организации. Благодаря стремлению выделиться среди конкурентов компании совершенствуют продукты и услуги, повышают эффективность сервиса и становятся клиентоцентричными. Возникает вопрос: «Нужно ли всё это организациям с естественной монополией?» В России один из подобных монополистов — ОАО «РЖД», где государство является основным отраслевым регулятором рынка.
0
1
31/01/2025
Есть ли у такой организации простор для маневра, или здесь руководители могут двигаться только по уже проложенным рельсам? Есть. Один из новых путей – клиентократия. В декабре 2024 года команда Beyond Taylor провела интерактивную сессию «Клиентократия: что дает управление с фокусом на клиента» для 50 руководителей пассажирского блока в рамках сотрудничества с Корпоративным университетом РЖД.
Цели обучения:
-
познакомить участников обучения с новыми подходами к управлению с фокусом на клиента;
-
определить барьеры для создания клиентоцентричных сервисов;
-
найти способы повысить свою конкурентоспособность (и понять, кто истинные конкуренты);
-
Выявить наибольшие ценности своих текущих клиентов.
Этап 1. Кто клиент?
Каждый из участников сессии ежедневно сталкивается с ситуацией, в которой сам является клиентом. Поэтому понятие клиента было разобрано на простых примерах из жизни – поход в ресторан, использование лифта в жилом доме, ожидание на вокзале. В процессе обсуждения участники отследили, как сильно меняются потребности клиентов в зависимости от контекста.
Участники самостоятельно ответили на ключевые вопросы. Какие у меня есть потребности, когда я нахожусь на вокзале как пассажир? Как меняются потребности, когда еду один или с семьей? На этом этапе им удалось зафиксировать для себя, на кого в действительности ориентирована их работа, и понять, какие ценности может дать компания клиенту.
Экспертное мнение
Сложность структуры крупных компаний, тем более в стратегических направлениях, накладывает свои ограничения на внедрение новых инструментов и перестройку процессов. Именно поэтому мы начинаем с того, что можно изменить уже сейчас. Проводя обучения, мы всегда ставим себе задачу прежде всего помочь сотрудникам посмотреть на свою работу и на своего клиента по-новому, проводя простые аналогии. Такой человечный подход помогает лучше понять потребности клиента, дать нужную ценность и, как результат, существенно улучшить и качество сервиса, и правильно перестроить внутренние процессы.
Этап 2. Внутренний клиент и индикаторы механистичности
Проработав внешнего клиента, участники уделили внимание внутреннему – самим сотрудникам компании. В режиме реального времени участники заполнили анкету по индикаторам механистичности. Это метод самодиагностики, который помогает выявить, с какими сложностями чаще всего сталкиваются сотрудники компании, в большей степени отвлекающими от фокусировки на клиенте (внутреннем и внешнем).
Среди самых распространенных индикаторов участники обучения отметили сложный процесс согласования документации, оценку их работы по КПИ, а также фиксированные бюджеты. Но при этом все понимают, что похожие процессы присутствуют в любой крупной компании. Важным моментом является то, что вся энергия, которую тратят сотрудники внутри организации, может не достаться их клиентам. Работа над преодолением текущих сложностей – это непростой процесс, требующий серьезных структурных изменений, и внедрение клиентократии как альтернативного подхода к управлению как раз помогает с решением перечисленных сложностей и повышением эффективности.
Экспертное мнение
В работе с внутренним клиентом клиентократия всегда дарит участникам много инсайтов: ее можно оцифровать, измерять, работой с внутренним клиентом можно и нужно управлять, а не только молча грустить, страдая от неудовлетворенности в работе с соседними подразделениями или эскалируя напряжение руководству. Важно разобраться, кто чей клиент и как может быть устроена работа.
Этап 3. Построение стратегической канвы
В завершающей части сессии эксперты вместе с участниками посмотрели на компанию глазами клиента и научились строить стратегическую канву – она помогает оценить, как организация воспринимается клиентом по сравнению с конкурентами.
Других железных дорог в России нет, но клиент всегда делает выбор: он может поехать на поезде или на другом виде транспорта. А значит, к конкурентам РЖД можно отнести любой другой транспорт, на котором можно добраться до нужного места, от личного автомобиля до самолета.
Участники обучения сравнивали поездки на поездах с другими видами транспорта, анализировали потребности граждан во время пребывания на вокзалах и в других местах ожидания, а также условия сервиса. При помощи этой практики участники смогли произвести оценку, в каких направлениях компании необходимо изменить работу, и продумать план по улучшению процессов для достижения более высокого уровня проявленности ценностей для клиентов.
Среди возможных направлений для улучшения выделили развитие инфраструктуры вокзалов (увеличение количества парковок, мест для отдыха в зоне ожидания), улучшение качества питания и ряд других.
Как клиентократия помогает найти зоны роста?
Даже в ходе одной интерактивной сессии участники смогли найти для себя факторы развития, способные улучшить сервис клиента. Конечно, чтобы воплотить их в жизнь, еще нужна большая работа.
Клиентократия помогает организациям не только определить ценности, которые они могут дать клиентам, но и выстроить структуру управления так, чтобы вся команда работала на клиента, а полученные инсайты были реализованы.
Нравится: 
распечатать статью
