прочитано
#персонал #управление проектами

Эффективность командной работы, вне зависимости от концепции управления, будь то бережливое производство, Agile и другие, давно доказана. Интеллектуальные и профессиональные ресурсы человека раскрываются лучше при взаимодействии с коллегами, нежели при работе в одиночку. Успех достигается за счет синергетического эффекта. Вовлеченность, взаимопонимание и поддержка коллег стимулируют на достижение общей цели. Но так ли легко добиться слаженности в работе и создать дружную команду? Поговорим об этапах формирования команд, функциональных и неформальных ролях внутри коллектива.

0 247

Что есть команда?

Что отличает команду от группы людей? Наличие единой цели для всех участников. Например, совет директоров, объединенных общей миссией, но имеющих разные взгляды на развитие бизнеса, – не команда. Команда – это группа людей, объединенных общей целью и движимых одним лидером, при этом каждый ее член несет ответственность за результат. Другая важная характеристика команды – ее численность. Управляемой командой считается группа до 20 человек. Хотя стоит отметить, что число участников определяется лидером и зависит от его опыта, а также сложности поставленных задач. Главное условие – команда должна быть эффективной. 

Норма управляемости – количество людей, которыми может эффективно руководить один менеджер. Цифра зависит от опыта и личных качеств лидера. Оптимальная норма – семь человек, на практике – до 20

Этапы формирования команды

В 1965 году американский психолог Брюс Такман (Bruce Tuckman) разработал теорию групповой динамики (известна как модель развития команды по Такману), состоящую из четырех этапов:

  1. Формирование.
  2. Шторм.
  3. Нормализация.
  4. Выполнение.

Формирование

Самая быстрая и позитивная стадия, когда команда только создается, люди заряжены и питают большие надежды на интересный проект. Они вежливы и осторожны, присматриваются и узнают друг друга. Зачастую роли еще не распределены и четкие обязанности не прописаны. 

Модель развития команды по Такману

Шторм

Возникает реальное взаимодействие, и людей начинает штормить. У каждого специалиста свои интересы, и в первую очередь он старается удовлетворить свои базовые потребности. Однако желание достичь цели требует от специалистов кооперироваться. Зачастую конфликты возникают в связи с разными стилями общения, полномочиями и подходами к работе членов команды. Любая команда через это проходит, данного этапа не нужно бояться. Если стадия шторма не пройдена, значит – команда осталась в первоначальном, зачаточном состоянии и не сможет гармонично развиваться.

Нормализация

Команда договаривается о нормах и правилах взаимодействия. Все участники чувствуют себя уверенно и комфортно, ценят сильные стороны друг друга, готовы помочь, а также выслушать конструктивный фидбэк. Руководитель должен отойти на второй план, а команда – начать работать с минимальным его участием. Если руководитель по-прежнему сильно вовлечен, значит, какие-то моменты не проговорены и есть шанс скатиться обратно до стадии шторма. Эти колебания могут происходить достаточно долго, если на этапе поступления новой задачи не проговаривать правила «игры».

Выполнение

После того как бури улеглись, а правила взаимодействия выработаны, команда начинает работать эффективно. Теперь это сплоченный коллектив единомышленников:

  • все вопросы и конфликты обсуждаются и разрешаются открыто;
  • люди искренне заинтересованы в том, чтобы поднять профессиональный уровень друг друга;
  • отношения между коллегами становятся доверительными;
  • руководитель может делегировать большую часть своей работы и сконцентрироваться на развитии сотрудников.

Таким образом, из обычной группы незнакомых людей получается слаженная команда. 

Роли в команде

Для любой рабочей группы характерны два типа ролей, каждая из которых критически важна:

  • функциональная – ее выполняет каждый игрок команды в соответствии с должностными обязанностями, профессиональной компетенцией или требованиями бизнес-процесса;
  • неформальная – присуща каждому человеку с учетом его психоэмоциональных и поведенческих особенностей, проявляется в характере и способах взаимных влияний в процессе сотрудничества.

Отсутствие ясности функциональных ролей порождает конфликты внутри коллектива. Поэтому задача руководителя – четко распределить обязанности и область ответственности каждого участника процесса.
Неформальные роли – более размытая категория, у которой много различных типологий и интерпретаций. Распределение по Кевину Хогану (Kevin Hogan) выделяет пять основных ролей:

  • драйверы – нацелены на результат;
  • коннекторы – ориентированы на выстраивание отношений и атмосферы в команде;
  • инноваторы – внедряют новые процессы, технологии, идеи;
  • практики – твердо стоят на ногах и помогают придерживаться заданного направления;
  • контролеры – ориентированы на процесс, следят за соблюдением дедлайнов и технических заданий.

В идеале команде необходима сбалансированность этих ролей, но нужно понимать, что совершенных команд не существует. Зато есть запросы под конкретную задачу или индустрию. Например, для продавцов важно быть нацеленными на отношения и результат и менее существенны соответствие стандартам качества и прагматизм. Производственники, задействованные на опасных работах, наоборот, должны четко соблюдать стандарты и требования, им не нужны сверхрезультат и инновации. Также есть команды, где межличностные отношения критически важны, а их отсутствие порождает конфликты. 

Другая известная концепция – британского профессора Мередит Белбина (Dr. Meredith Belbin) – выделяет девять категорий ролей:

Командные роли по Белбину

Здесь не существует плохих или хороших ролей, в каждой есть свои преимущества и недостатки. Человек зачастую совмещает 2–3 роли, со временем они могут меняться или плавно перетекать из одной в другую.

Некоторые концепции изучают негативные роли в команде, например: саботажник, паникер, пожиратель времени, козел отпущения. Без таких ролей коллектив не может существовать. Если, предположим, уйдет козел отпущения, то команде не на кого будет «сливать» промахи и ошибки. Психология группы такова, что на эту роль негласно будет выбран другой человек. В такой ситуации руководителю важно выявить этого сотрудника и поддерживать межличностный и профессиональный баланс, не давая команде «задавить» коллегу.

Как создают команды в России

Опытом формирования команд поделился Егор Крюнькин, начальник управления ПФР в Кировском и Промышленном районах Самары. Здесь применяют гибкую методологию работы над проектами (Agile), которая подразумевает создание кроссфункциональных команд. По словам Егора Крюнькина, для положительного результата нужно объединяться в проектные команды и работать над созданием продукта здесь и сейчас, в режиме многозадачности. «Члены команды должны обладать определенными компетенциями, чтобы работать в интенсивном режиме и выполнять нестандартные, творческие задачи. Всех участников отличает высокая скорость мышления и легкость переключения внимания. Также им необходимо уметь работать в команде, быть заинтересованными в общей цели и ориентированными на результат», – добавляет Егор.

Подбор сотрудников в проектный офис ПФР, как и во все рабочие группы, осуществляется при участии психолога. Он составляет список характеристик и качеств, которыми должны обладать члены команды, проводит анализ и подбирает методики для выявления этих качеств. 

Каждая группа со временем вырабатывает собственные традиции и правила. Их соблюдение руководством и новыми членами групп – необходимое условие эффективного функционирования команды. Отдельное внимание уделяется межличностному взаимодействию и внутригрупповой психологической работе. Тренинговые программы по повышению навыков групповой работы, кейсы, геймификация – все это помогает группе почувствовать себя единым целым и работать совместно.

Егор Крюнькин выделяет три ключевых фактора, от которых зависит создание эффективной рабочей группы:

  • грамотно составленный перечень необходимых компетенций сотрудника, принимаемого в рабочую команду; 
  • правильно подобранные методики выявления этих компетенций у работника; 
  • соблюдение руководителями и остальными работниками правил, норм и традиций конкретной рабочей группы.

Чек-листом, который поможет сформировать эффективную кроссфункциональную команду, поделилась Татьяна Ежова консультант по оценке и развитию руководителей компании Zest Leaders:

  1. При распределении функциональных ролей важно учитывать личностные особенности человека, его сильные стороны и ограничения, а также мотивацию. 
  2. Нужно вести диалоги с членами команды: разговаривать даже о том, о чем не хочется, проговаривать сложные ситуации. Реагировать при возникновении первых «звоночков». 
  3. Есть разные неформальные роли, и нужно смотреть, представителей каких ролей не хватает. Обязательно должен быть человек, небезразличный к атмосфере в команде и способный инвестировать себя в это. Не каждый лидер вкладывается в межличностные отношения, и, если руководитель не готов, например, развивать эмпатию, необходимо включать в работу сотрудника с нужными качествами. Руководителю важно идти не только от задачи, но и понимать свои сильные и слабые стороны и привлекать в команду игроков, которые будут компенсировать  его ограничения. 

«Рекомендую задать нормы и правила, как организационные, так и поведенческие; объяснить, какие традиции и ритуалы приняты в команде. С одной стороны, может возникнуть ощущение, что вы ограничиваете человека, но с другой стороны, это задает структуру и рамки. Все члены команды четко осознают, как себя вести в определенной ситуации. Например, если что-то идет не так, рассказать руководителю об этом сразу. Сотрудник должен понимать, что его не накажут и будут благодарны за своевременную информацию», – говорит Татьяна Ежова.

Создание слаженной команды – процесс очень тонкий и требует высокой компетенции руководителя. Помимо индивидуальных и профессиональных качеств коллег, одним из наиболее важных аспектов, несомненно, является личность лидера, задача которого – создать атмосферу доверия внутри команды. «Сотрудники должны иметь возможность открыто делиться своей тревогой, смело предлагать идеи и не опасаться быть отвергнутыми. Если коллеги чувствуют доверие и безопасность, то не нужно специально работать над коммуникацией и межличностными отношениями в коллективе. Команда будет работать дружно, качественно и успешно достигать поставленных целей», – считает Ежова.