Статьи

Сегодня сложно встретить человека, который проработал на одном месте 20-30 лет. Но для молодых сотрудников и два-три года уже становятся большим сроком. Работодатели все чаще сталкиваются с таким явлением, как увольнение сотрудников раньше чем через год работы. В России 45% компаний в 2024 году зафиксировали усиление текучести кадров, показывают результаты опроса аудиторско-консалтинговой компании Kept. При этом 52% респондентов сообщили, что испытывают особые сложности при взаимодействии с молодым поколением и отметили их быструю потерю интереса к работе. Как организации преодолевают эту проблему? Мы попросили поделиться опытом несколько компаний.

Аккаунты в социальных сетях сегодня есть практически у любой компании. При этом не все до конца понимают, что с ними делать, и заводят просто «для галочки», особенно в сфере B2B. А между тем это мощнейший канал коммуникации с реальными и потенциальными клиентами. В компании Beyond Taylor «Телеграм» – второй по количеству трафика канал привлечения аудитории на сайт после «Яндекса». И это при том, что продукт компании – методология клиентократии – сложный и рассчитан на относительно узкую аудиторию: предпринимателей и руководителей. Как им это удалось? Основные принципы работы с каналом раскрывает Марина Буйлова, экс-член совета управляющих Beyond Taylor.

Кто главный человек для любой организации – генеральный директор, главбух, рядовой сотрудник? В клиентоориентированной организации это клиент, ведь именно для него работают все сотрудники – от руководства компании до секретаря на ресепшн. Выстроить такую организацию помогает клиентократия.

В то время как коммерческие компании находятся в непрерывном стремлении к росту, государственные организации обычно больше ценят стабильность. Финансовые результаты в госсекторе либо вообще не являются ориентиром для работы, либо являются лишь одной из задач, часто не первостепенной. В этих условиях руководители нередко опасаются внедрять новые подходы к управлению – сохранение равновесия кажется более важной задачей, чем освоение новых горизонтов.

В рамках теории о голубом и алом океанах бизнеса сфера банковских услуг является ярчайшим примером алого – это рынок, перенасыщенный конкурентами, где компании борются за внимание, перетягивая клиентов друг у друга. Банки ищут способы повысить ценность своих услуг не только за счет продукта, но и за счет сервиса. Фундаментом, на котором банк выстраивает свои отношения с потребителем, становится клиентоориентированность. И здесь появляется новый вызов – как выстроить долгосрочные отношения с клиентами на рынке, где все стремятся быть клиентоориентированными?

Традиционно государственная медицина не воспринимается как сервис. Человек заболел – значит, он идет к врачу и выполняет его указания. Такие вещи, как комфорт пациента, стиль общения, дорога до больницы или поликлиники, долго были на втором плане, если вообще имели значение. Однако клиентоцентричность становится стандартом не только в бизнесе, но и в государственных организациях. Одной из целей федерального проекта «Государство для людей» является внедрение клиентоцентричного подхода в организациях, ассоциируемых гражданами с государством.