Модель «Кеневин» – теория запутанности или новый инструмент решения задач?

Обычно мы оцениваем ситуацию под влиянием приобретенного опыта, не учитывая настроение в коллективе, экономические и политические колебания, нетривиальность задачи. Такой тип мышления зачастую мешает выбрать верную бизнес-стратегию. Решить проблему поможет авторская модель «Кеневин» (Cynefin framework), которая более 10 лет широко используется за рубежом.

Разработал методику Дейв Сноуден (Dave Snowden), в прошлом возглавлявший Институт управления знаниями на базе IBM, а ныне сооснователь центра Cognitive Edge и консультант по вопросам менеджмента знаний. Цель методики Сноудена – помочь руководителям выработать управленческую тактику в ситуациях, когда привычные способы решения проблем не работают.

Почему «Кеневин»

Cynefin с английского языка переводится как «среда обитания» или «место». Термин используется для объяснения эволюционной природы любых сложных систем. На основе модели «Кеневин» создаются тактики поведения в определенной, чаще всего проблемной среде, будь то производство, работа проектной команды, деятельность отдела взаимодействия с поставщиками или даже компании в целом. 

Возьмем работу гипотетической организации, производящей стулья из титанового сплава. На разных этапах своего существования (например, в условиях монополии, олигополии, высококонкурентной среды) организация будет находиться в разных состояниях: от сложной упорядоченности до хаоса. 

Общую логику перетекания из одного состояния в другое определить сложно – для разных систем свои закономерности. Важно то, что методы управления работают только тогда, когда система находится в подходящем для них состоянии.

Модель «Кеневин» позволяет компании определить, в какой системе она существует, а значит – выбрать верную модель управления, коррелирующую с компетенцией команды

Построение «фреймворка» по «Кеневину»

Что же представляет собой модель построения систем? Схематично ее можно изобразить в виде расположенных по периметру окружностей, символизирующих системы:

• упорядоченные – простые и сложные;
• неупорядоченные, или комплексные;
• хаотичные.

В центре схемы – зона неопределенности, которую нужно как можно быстрее покинуть.

Упорядоченные простые системы

Они понятны, для их решения у команды есть опыт. Уже на старте понятно, что получится в результате, за какие деньги и в какие сроки.
Формула принятия решений: Определяем – Классифицируем – Реагируем.
Пример: производство стульев – задача ясна и понятна.
Метод: Каскадная методология управления проектами и другие наилучшие практики.

Упорядоченные сложные системы

В этом случае заранее не понятно, как решать проблему. Задача не уникальна, однако опыта работы в этом направлении у команды нет. 
Формула принятия решения: Определяем – Анализируем – Реагируем.
Пример: производство стульев в условиях невесомости – технология изготовления понятна, но влияние факторов среды не очевидно.
Методы: подходы PMI , Prince2 и PMBoK .

Неупорядоченные сложные системы

Если проецировать систему на задачу, то речь идет о непонятной задаче, но при этом команда с подобной проблемой уже сталкивалась и имеет опыт ее решения. 
Формула принятия решения: Измеряем – Определяем – Реагируем. 
Пример: эксперимент, моделирующий на Земле ремонт космической станции в состоянии невесомости. 
Метод: Agile , в частности Scrum .

Хаотичные системы

Здесь хорошо работает экспериментальный подход. Хаотичные – абсолютно новые задачи, которые никто и никогда не решал раньше. Попытка разобраться с такой системой – путь к инновациям. Любой способ решения (стабилизации системы) будет новым. Порой нужно действовать вразрез с традиционными методами менеджмента. 
Формула принятия решения: Действуем – Определяем – Реагируем.
Пример: любой стартап.
Метод: новый.

Неопределенность

Это то состояние, в котором компании находятся большую часть жизненного цикла. Цели модели «Кеневин»:

• помочь выйти из этой зоны;
• определить, в какой области вы находитесь;
• выбрать верную тактику. 

На стыке систем

Граница между простой и хаотичной системами характеризуется максимальными рисками. Находясь в зоне стабильности, вы начинаете верить в то, что накопленные опыт и знания – залог успеха в любой системе, что неверно. В итоге система погружается в кризис. Вывод: по максимуму оставайтесь в комплексной или сложной областях, переводите в простую область только небольшое число рабочих процессов и задач. 

У каждой зоны своя особенность. Например, в области комплексности причинно-следственные отношения не видны. Поэтому надо действовать методом проб и ошибок, постоянно «зондировать» среду. При выявлении благоприятных паттернов (типов поведения, результатов и т.п.) надо создать ограничения, чтобы обеспечить их повторяемость. Это могут быть определенным образом организованные процессы, новые рекомендации для руководства и сотрудников и т. п. С введением ограничений вы переходите в область сложных или даже упорядоченных простых систем. Опасность в том, что, если ограничений слишком много, процессы становятся ригидными и теряют способность адаптироваться к меняющимся условиям. В этом случае вы можете «провалиться» в область хаоса. К счастью, это состояние не может быть продолжительным, так как требует огромных затрат энергии. Его можно сравнить с моментом после землетрясения – ситуация хаотична, но не длительна. После этого вы снова оказываетесь в более естественной области комплексности, когда можно и нужно вновь пробовать и создавать. Понять, в какой зоне вы находитесь, помогут дебаты с людьми, имеющими различные опыт, навыки, точки зрения. Можно организовать обсуждения в своем департаменте, а лучше привлечь коллег из других отделов.

Маркус Гест 
эксперт в области применения подхода Cynefin, пионер в использовании инструмента Power Maps в России

Сегодня невозможно опираться только на интеллектуальные способности лидера. Необходимо объединять творческие и аналитические возможности сотрудников, проводить глубинный анализ состояния компании, оценивать знания и опыт членов команды. Только в этом случае можно выбрать верную стратегию и метод управления. Все эти задачи решает модель «Кеневин».