TWI по-человечески

Время перемен

Training Within Industry, или TWI — популярная во всем мире 4-этапная методология обучения персонала на производстве, оформившаяся в 1940 году и способствовавшая бурному развитию промышленности США в тот период. TWI, в том числе, положена в основу преобразований, которые в конечном итоге привели к появлению легендарной  производственной системы Toyota . Этот факт стал причиной массового освоения подхода во всем мире, в том числе и в России, активно поддерживающей LEAN.

Однако не все так просто. Созданная около 100 лет назад методология TWI не учитывает ряд трансформаций, которые произошли по отношению к человеку за столь длительный период. Гуманистический подход в управлении, признание эмоций, чувств и ценностей работников несколько изменили модели и формат отношений людей на производстве. Тогда как методология TWI осталась прежней.

В ней, к примеру, наставник не сильно отличается от программы, задача которой — передать навык, но не обеспечить формирование компетенций у обучаемого. В классической методологии TWI очень мало «человеческого», познавательного и рефлексирующего, она не ориентирована на повышение осознанности работника. Помимо прочего, она раздроблена: инструменты и люди рассматриваются в ней как нечто обособленное, не имеющее связи. В то же время синтез всех элементов TWI в целостную систему, культуру организации — это то решение, которое может оживить подход.

Среди других минусов обучения на предприятиях по классическому подходу TWI стоит также выделить:

1. Упрощенность и поверхностность института наставничества: вместо «сенсея», передающего секреты мастерства, назначается «инструктор по разнарядке».

2. Разделение функции адаптации к среде и обучения базовым навыкам.

3. Разделение функций руководителя и наставника: учит один, а работаю с другим.

4. Укоренившееся заблуждение о том, что обучение — это для новичков. Что, научив единожды, мы закрываем надолго и этот вопрос, и вопрос покупки нового оборудования.

5. Отсутствие привычки периодического улучшения и изменения стандартных операционных процедур (СОП).

Еще одна причина невысокой эффективности классической TWI — отсутствие у руководства стратегического видения в вопросах обучения работников и непонимание важности принципов системности. Для российских менеджеров типичны фразы: «Вы нам расскажите, как делать, дайте нам знания, а мы сами дальше разберемся» или «Дайте нам рецепт, а с подходом мы определимся самостоятельно».

Не менее печален и тот факт, что большинство менеджеров не видят перспективы создания целостной, быстрореагирующей системы обучения на рабочем месте. К примеру, многие руководители даже не подозревают о том, что после инструктажа по TWI люди получают новые знания для улучшения производственного процесса.

Бессубъектность, отсталая парадигма мышления, не учитывающая чувства и эмоции людей, детерминизм, отсутствие стратегического, системного и статистического подхода в управлении делают обучение на рабочем месте малоперспективным.

Как решить все эти проблемы? Пересмотреть систему TWI, что и сделала команда консультационной компании «Национальные Системы Менеджмента», поделившись своим опытом в этой статье.

Путь трансформации

Каковы же ключевые новации нового подхода к обучению на рабочем месте? Перечислим:

1. Вовлечение топ-менеджмента в процесс обучения способствует синхронизации мировоззрения (картины мира) и коммуникаций.

2. Максимальный охват участников на старте вместо мультипликативного развертывания.

3. Персональный инструктор для каждой группы.

4. Максимальное вовлечение всего персонала в TWI. Кроме непосредственного участия, речь идет об информационной осведомленности всех сотрудников предприятия о методологии, этапах разворачивания, преимуществах и т.д.

5. Обучение инструкторов в четверках.

6. Обучение инструкторов в четыре шага: наблюдаю, исполняю, рефлексирую, тренируюсь.

7. Постоянная практика проведения инструктажа в операционной деятельности.

Поговорим о новом подходе и его неотъемлемых элементах, в том числе ноу-хау, подробнее. И начнем с культуры — важнейшего элемента устойчивости любой системы.

Культурный вопрос

В классической методологии TWI заложена лишь ката  исполнения, отраженная в стандартной операционной процедуре (СОП), тогда как ката совершенствования — улучшение процедуры в целом и понимания работником того, что он делает, — в программу обучения не включена в явном виде. Так же, как и ката наставничества. Рассматривая наставников не только как людей, передающих знания об операциях, но и как лидеров улучшения процессов, мы наделяем их руководящими функциями, содержание которых зависит от уровня сотрудника. К примеру, инструктор, являющийся линейным руководителем, работает с СОПами, знает методику их создания, учит создавать СОПы и аудирует их. Внутренний тренер работает с матрицами компетенций, журналом инструктажей, проводит аудит инструктажей и др. Начальник управления отвечает за развитие системы в целом: составление и ведение годового плана-графика обучения, подготовки инструкторов, а также проводит аудит системы в целом.

К сожалению, такая функционально целостная система не типична для классической методологии TWI. Ее часто рассматривают лишь в отношении работников, совершенно забывая об институте наставничества инструкторов. Их тоже нужно готовить и поддерживать. Залог успеха — создание единой системы подготовки специалистов на всех уровнях:

• исполнитель — знаю все свои рабочие стандарты;

• инструктор-наставник — не только знаю рабочие стандарты, но могу научить им других, практикую  не менее трех раз в неделю ;

• внутренний тренер — архитектор системы обучения — знаю все правила и стандарты, периодически практикую и владею информацией о том, как работает вся система;

• система TDCA ( Training & Developing through Couching in Activities ).

Причем уровни подготовки должны быть связаны между собой и тесно интегрированы во все культурные слои организации — от культуры материального через культуру производственного поведения к культуре созидательного управления. Причем на каждом уровне работают свои методы и культурные коды.

Глубокая интеграция обучения на рабочем месте во все культурные слои организации гарантирует устойчивость системы и ее эффективность. При этом выстраивание такой культуры очень непростое дело. Ее формированию могут способствовать различные организационные мероприятия, например, ежегодная конференция по обучению на рабочем месте, обучающие семинары для инструкторов и внутренних тренеров, взаимные аудиты, еженедельные инструкторские вечера у внутреннего тренера и др.

Формула успеха

Элементы системы, конечно, в большой степени зависят от целей и специфики предприятия, на котором она разворачивается. Однако условно формулу успешности системы обучения на рабочем месте можно представить так:

1. Трехволновая программа обучения.

2. Формат обучения с учетом численности персонала и сменности работы.

3. Участие руководства.

4. Наличие активистов-наставников из расчета, что один наставник может обучить 10 человек.

5. Улучшенные СОПы.

6. Эффект от развертывания.

В

Три волны

Согласно предложенному модернизированному подходу программу обучения можно представить в форме трех волн:

• 1 волна: выращивание наставников. На этом этапе мы в формате коллективной работы обучаем будущих наставников проводить свои первые улучшения стандартных операционных процедур (СОП) и инструктажи. В процессе данного этапа создается рабочая группа, которая выбирает и описывает операцию, после чего проводится два кабинетных тренинга по созданию СОП (создание СОП для выбранной операции) и один — по практике инструктажа (обучение инструктажу по созданной СОП).

• 2 волна: развертывание наставничества. Мы должны убедиться, что наставники овладели методом. Здесь активно используется групповая работа в четверках и коучинг начинающих наставников. В рамках этого блока готовятся инструкторы-наставники и внутренние тренеры, которыми становятся мотивированные и талантливые наставники.

• 3 волна: системная реализация обучения и развития. Внутренние тренеры из числа лучших наставников интегрируют процессы инструктажа, подготовки СОПов и коучинга новых наставников, отталкиваясь от производственных задач и существующих компетенций. На данном этапе оценивается готовность управлять потоком квалифицированных кадров, что предполагает системную реализацию обучения на рабочем месте.

При условии 2-3 практических занятий еженедельно цикл развертывания системы занимает четыре месяца, так как именно столько времени требуется на то, чтобы вырастить из стажера инструктора.

Поговорим о нюансах каждого этапа подробнее.

Выращивание наставников

На этом этапе происходит разбивка (декомпозиция) работ профессии на операции и их приоритизация. За основу обычно берутся профессиональный стандарт и квалификационные инструкции. Из полученных операций нужно выделить и приоритизировать по уровням важности:

• основные типовые и нетиповые операции — их выполняют все подразделения;

• дополнительные — их каждое подразделение вправе выбрать самостоятельно.

Далее проводится диагностика существующих СОПов, в ходе которой оценивается уровень проработки СОПов по ряду критериев: от оценки безопасности и описания порядка действий до хронометража и доступности СОПов. При необходимости СОПы дорабатываются, что в целом приводит к повышению качества работ и сокращению времени их выполнения.

Навыки создания СОП и проведения инструктажа осваиваются в ходе четырехуровневого тренинга:

1. Отработка навыка на учебном примере.

2. Отработка навыка в рабочих четверках.



3. Отработка навыков в полевых условиях под руководством опытного тренера.

4. Самостоятельная практика, регулируемая журналом заданий.

Классический подход TWI не уделяет внимания теме создания СОП. Он ограничивается журналом инструктажа, доступного только инструктору. Описания жизненного цикла СОП нет ни в одной существующей программе, что является большим упущением. Включение данного учебного блока существенно повышает качество СОПов на предприятии.

Развертывание наставничества

Для начала разберемся, чем отличаются роли инструктора-наставника и внутреннего тренера. Во-первых, второй должен «вырасти» из первого. Во-вторых, если инструктор — обучает, то внутренний тренер — координирует работу инструкторов, он работает с матрицами компетенций, журналом инструктажей, проводит аудит инструктажей. Программа обучения внутреннего тренера больше похожа на индивидуальный коучинг, поскольку связана с пониманием управления сложной системой развития.

Что же касается программы обучения наставников-инструкторов, то здесь желательно включить блок, в ходе которого будут развиваться навыки выбора инструктором тех или иных инструментов обучения исходя из контекста ситуации:

• Как лучше визуализировать?

• Какой подвид инструктажа выбрать?

• Нужно демонстрировать или имитировать?

• Как выбрать точку повтора демонстрации?

• Как применять ката совершенствования?

На каждом из трех этапов подготовки инструкторов (три волны программы) тоже есть свои особенности.

На первом этапе обучаемый:

• Исследует свои операции.

• Понимает смысл операций.

• Придает им форму в виде СОПов.

• Делает СОПы самостоятельно.

На втором этапе:

• Учится передавать знания.

• Передает знания постоянно.

• Улучшает СОПы.

И на третьем этапе:

• Планирует передачу знаний.

• Реализует передачу знаний, налаживая обратную связь и рефлексируя с участниками.

• Обсуждает свой опыт с коллегами, внутренним тренером и улучшает работу.

Алгоритм же в его практической реализации может быть таким:

1. Потенциальные инструкторы слушают семинар и наблюдают за демонстрацией примеров ведущим.

2. Адаптация через работу в четверках.

3. Обсуждение исполнения заданной активности.

Тренировка проведения инструктажа в четверках, где два специалиста (например, мастер-инструктор и коллега инструктора) выступают в роли наблюдателя, а один — в роли ученика обучаемого инструктора. После проведения инструктажа эта тройка без участия инструктора, проводящего обучение в тестовом режиме, обсуждает проведенный инструктаж: удалось ли донести цель, что было хорошо, а что плохо, что надо изменить. Такая практика периодически повторяется в течение месяца.

Представленный подход в корне отличается от традиционного, когда СОПы пишут внешние специалисты, обучение проводит приглашенный тренер в рамках двухнедельного курса, сотрудники не вовлечены в производственный процесс, а тренировки воспринимаются как потеря времени.

Системная реализация обучения на рабочем месте

Предполагает не только периодическое повторение актов обучения, но и ведение базовой документации, позволяющей планировать этот процесс. Сюда входит создание и ведение:

• матрицы компетенций, в которой содержатся основные работы оператора, готовность персонала к выполнению рабочих задач, график инструктажей;

• годового плана-графика инструктажей, учитывающего годовую потребность подразделений в обучении, подготовку к конкурсам и аттестациям и т.д.;

• журнала-задания работ инструкторов, представляющего собой оперативный документ планирования и учета деятельности инструкторов исходя из задач обучения новичков, повторного обучения в целях улучшения навыков, годового плана-графика инструктажей. Сюда же инструктор вносит записи об исполнении заданий. Журнал ведет внутренний тренер.

Не менее важна трансформация процедуры аттестации от оценивающей к развивающей. Ее следует выстроить не как формализованный этап проверки знаний с выдачей «бумажки», а как объективный способ осознания обучаемым своих компетенций: чему он научился за прошедший период, каковы его сильные стороны и на что нужно обратить внимание в будущем. При этом обратная связь должна строиться исключительно в позитивном ключе. Кроме того, основанием для вынесения решения должна стать демонстрируемая активность сотрудника, а не тесты с набором ответов.

Привычные характеристики могут иметь место, но лишь второстепенное. Тогда шансы профессионального роста сотрудника существенно возрастут, а процедура аттестации будет иметь существенный эффект.

Диагностика системы

Это не менее важный этап в ходе развертывания системы обучения на производстве, позволяющий оценить эффективность проделанной работы. Среди критериев оценки могут быть:

1. Качество СОП.

2. Качество инструктажей.

3. Качество планирования инструктажей.

4. Качество программы обучения.

Визуально результаты диагностики могут быть представлены в виде лепестковой диаграммы с результатами оценки до и после внедрения системы обучения на рабочих местах.

Преимущества нового подхода

Среди ключевых особенностей нового подхода — трехуровневая модель осознания, то есть понимание того, что я делаю, как я это делаю и почему я делаю это именно так. В новом подходе также «зашита» очень важная формула обучения действием: действие через наблюдение и наоборот. Причем формула работает не только в формате получения знаний и навыков, но и в формате их передачи: я наблюдаю, потом делаю, потом снова наблюдаю и делаю и т.д. — в результате я и учу, и учусь.

Еще одна важная новация — подход синергии совершенствования: мы не хотим сделать из людей роботов, мы хотим сложить умение делать отличные операции с наилучшим их исполнением после проведения замечательного инструктажа. И все вместе это должно обрести форму системы обучения на рабочем месте. Такая система будет поддерживать на организационном уровне стремление всех сотрудников к развитию и непрерывному совершенствованию.

Также новый подход к обучению коренным образом меняет понимание процедуры аттестации: из формального механизма она превращается в некий инструмент объективной оценки, построенной в позитивном ключе с указанием обучаемым на их достижения и успехи.

Крайне важно, что представленная методика учитывает чувства и ценности людей, которые руководят ими при реализации знаний и исполнении их функциональных обязанностей. И возможно, пока в недостаточной степени. Необходимо хорошо подумать о том, как наши ценности и установки влияют на наши действия. И в частности, исходя из этого полностью пересмотреть форму проведения той же аттестации: люди должны приходить на нее и демонстрировать свои умения с удовольствием.

Ну, и конечно, в сложной живой системе будущее — за руководителями-наставниками. Разделение функций наставников и руководителей — тупиковый путь обучения на рабочем месте. Руководителем должен становиться тот, кто в состоянии воспринимать и понимать своего работника, чувствовать его, созидать с ним новые знания и умения.