0
2
15/05/2025
«BPM-проект года» – ежегодный конкурс проектов повышения эффективности на основе методов и технологий управления бизнес-процессами, проводимый Ассоциацией профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russian Chapter) при поддержке ИТ-кластера Фонда «Сколково» и Аналитического центра при Правительстве РФ. Публикуемые на сайте конкурса описания проектов – это бесценная кладезь лучшего опыта процессного управления в России.
Анатолий Белайчук, президент Ассоциации, разобрал 15 лучших проектов конкурса 2025 года для портала ProКачество.
Итоговая конференция конкурса, которая пройдет 30 мая, это главное событие в профессиональном сообществе BPM. Присоединяйтесь, чтобы узнать имена победителей и пообщаться вживую с конкурсантами, членами жюри и экспертами, регистрация на сайте конкурса.
ВЭБ РФ – государственная корпорация развития, которая планирует в течение шести лет в партнерстве с государством и бизнесом поддержать проекты на сумму более 30 трлн рублей. «ПроШкола» – один из этих проектов, реализуемый в рамках федерального проекта «Современная школа», предусматривающего создание до конца 2025 года 1 миллиона новых школьных мест. В портфеле «ПроШколы» на сегодняшний день 67 соглашений на 69 школ, или более 60 тысяч школьных мест.
Представленный проект охватывает контроль строительства и, главное, техническое обслуживание школьных зданий после открытия. Надо понимать, что современная школа – высокотехнологическое хозяйство, включающее, например, бассейны и цифровые классы. Цель – освободить персонал школы от хозяйственных забот, дав возможность сконцентрироваться на учебном процессе.
В рамках проекта реализованы процессы ввода здания школы в эксплуатацию и последующей эксплуатации школьной инфраструктуры. Система является цифровым двойником школьного здания – со всеми этажами, кабинетами и зонами ответственности, включая свет, отопление, кондиционирование и прочие инженерные системы. Реализован визуально-инструментальный контроль, нацеленный на выявление недочетов и контроль сроков исполнения заявок на их устранение. В каждом кабинете присутствует QR-код, с помощью которого техник легко и безошибочно подает заявку о проблеме. Все заявки проходят по заданному маршруту, сроки прохождения также регламентированы. Учтены вопросы безопасности – система единая, но каждая школа видит только свои заявки.
Процессы проектировались с нуля и реализованы на low-code BPM-платформе Comindware на базе решения Comindware «Мое здание». Система обеспечивает взаимодействие персонала школы, эксплуатирующих организаций и «ПроШколы», выступающей в роли контролирующего и регулирующего органа. К системе подключены 11 эксплуатирующих организаций. 25 школ уже открыто, еще 10 будет открыто до 1 сентября. Новая школа подключается в течение одного дня. Реализовано больше 40 процессов, обработано 32 тысячи заявок, выполнено 1900 работ. Система интегрирована с 1С в части денежных отношений и с ЭДО в части договорной работы.
Образцовый пример того, как автоматизация кросс-организационного бизнес-процесса с помощью low-code BPMS позволяет эффективно реализовать масштабный социально значимый проект, причем в такой консервативной области, как образование.
«Трансмашхолдинг» – очень крупная (свыше 100 тыс. работников) компания, разрабатывающая и производящая подвижной состав для железнодорожного и городского рельсового транспорта – локомотивы, пассажирские вагоны, электропоезда, вагоны метро, грузовые платформы, снегоочистительная техника. В холдинге реализована производственная система, стандартизованная по ИСО. Большое внимание в компании уделяют вопросам качества, ведь проблемы качества на транспорте – это вопрос не только денег, но и репутации и в конечном счете безопасности.
В рамках проекта комплексно решались вопросы качества комплектующих, поступающих от поставщиков, которых у ТМХ больше 8000. Ключевая цель проекта – работать только с надежными поставщиками.
Ситуация на старте проекта:
не была налажена четкая, основанная на фактах фиксация брака;
учет претензий и рекламаций велся в Excel;
отсутствовала единая для всех компаний холдинга методология рекламационно-претензионной работы;
все это приводило к тому, что на складах копились несоответствующие комплектующие;
предъявить аргументированные претензии поставщику удавалось лишь в 30% случаев;
средний срок урегулирования рекламаций с поставщиком составлял 478 дней.
Для исправления такого положения было сделано следующее:
выполнен реинжиниринг сквозного бизнес-процесса от факта несоответствия до судебного решения (для моделирования процессов в компании используют Business Studio);
реализована программа развития качества у поставщиков;
создано централизованное подразделение по организации исполнения поставщиком договорных обязательств;
разработаны нормативные документы, регламентирующие порядок рекламационно-претензионной деятельности и развития качества поставщиков;
разработан на платформе 1С-ERP и внедрен модуль организации и учета рекламационно-претензионной деятельности «Астрея».
В рамках развития поставщиков ТМХ ежеквартально проводит комплексную оценку поставщиков по 20 показателям, сгруппированным по четырем критериям: качество, цена, дисциплина поставки, техника (методика QCDT). Результат аудита – оценка в диапазоне от A до D: A и B – рекомендован к участию в поставках, C – потенциальный запрет на участие в поставках, D – автоматическое внесение в стоп-лист.
Помочь поставщикам повысить качество и свой рейтинг призван подход 8D (8 дисциплин) и его упрощенная версия, состоящая из шести этапов – от сдерживающих действий и определения корневых причин до предупреждающих действий и оценки результативности. ТМХ обучает и консультирует своих поставщиков по этим подходам.
Ключевые результаты проекта:
средний срок урегулирования претензий снизился на 41%;
трудозатраты на работы, связанные с вопросами качества, снизились вдвое;
финансовые потери из-за некачественного оформления рекламаций снизились в 10 раз;
количество несоответствий снизилось на 44% при росте объема поставок на 15%.
Вопросы качества комплектующих актуальны для любой компании реального сектора, но при этом нередко оценка поставщиков по качеству не проводится – кто в тендере дал цену на рубль ниже, тот и получил контракт. Поэтому опыт ТМХ, безусловно, заслуживает изучения.
Вызывает сомнения выбор учетной системы в качестве средства автоматизации процессов. Да, при наличии бюджета в 1С можно реализовать практически любое ТЗ. Но если требования будут меняться (а это неизбежно, если компания будет продолжать совершенствовать свои бизнес-процессы), то реализовывать эти изменения в необходимом темпе, скорее всего, не удастся. Представляется, что low-code BPMS – более подходящий инструмент.
МТС сегодня – далеко не только мобильная и фиксированная связь. Компания создает цифровую экосистему из таких продуктов, как стриминговый сервис, цифровые финансовые услуги, билеты на концерты и мероприятия, услуги по бронированию гостиниц и билетов и т.д. – всего у компании более 500 продуктов. Ключевое значение при такой стратегии приобретают бизнес-процессы жизненного цикла продуктов и в первую очередь – процесс разработки нового продукта и показатель time-to-market, время от идеи до продукта, доступного потребителям.
Речь идет о сложных и объемных кросс-функциональных процессах, в которые вовлечены практически все подразделения компании – от маркетологов до службы безопасности. Исходная ситуация с бизнес-процессами жизненного цикла продуктов была достаточно типичная: множество разрозненных многостраничных нормативных документов, которые никто не читает, информация передается через «сарафанное радио», пропущенные шаги, задержки при передаче ответственности между подразделениями, непрозрачное распределение ролей, неясный текущий статус продукта.
Что сделано в рамках проекта:
выполнен реинжиниринг всех процессов жизненного цикла продукта, включая создание, вывод на рынок, мониторинг, доработку, вывод. Создание продукта – самый объемный процесс, он включает формирование идеи, проверку гипотез (MVP) и разработку;
проведено 300+ сессий моделирования, результатом которых стало 200+ моделей в нотации BPMN, охватывающих 70+ процессов, 170+ подпроцессов. Для моделирования использовался StormBPMN;
реализовано около 20 инициатив по улучшению бизнес-процессов;
создано приложение Product Guide – интерактивный помощник продуктовых команд. Разработка велась собственными силами, на собственной платформе компании, с использованием дизайн-системы MTS Granat.
Product Guide содержит последовательность шагов процессов и их описание, ссылки на детальные инструкции, инструменты и сервисы, контактные лица, текущий статус продукта. Последовательность шагов автоматически настраивается в зависимости от типа продукта (внутренний/внешний, под брендом/без бренда), вида разработки и других параметров. Приложение интегрировано с внутренними системами компании для автоматического отображения статуса. Процессы жизненного цикла постоянно совершенствуются, при этом Product Guide всегда предоставляет актуальную информацию.
В качестве лучших практик я бы отметил:
поддержка со стороны высшего руководства (президент, вице-президент по трансформации, директор департамента продуктово-сервисной трансформации) позволила избежать обычного в проектах автоматизации напряжения в отношениях между бизнесом и ИТ;
на старте проекта был сформирован глоссарий – «у нас было до 18 трактовок таких базовых терминов, как «продукт» или «сервис»;
20 проектов улучшения отдельных аспектов бизнес-процессов вместо одного мега-проекта реинжиниринга.
В качестве результатов проекта заявлено:
сокращение time-to-market в разы;
снижение трудозатрат;
повышение качества продуктов;
более быстрая адаптация новых сотрудников.
К сожалению, этот эффект не подтвержден какими-то цифрами. Единственный численный показатель – к Product Guide регулярно обращаются 5000+ пользователей из 500+ продуктовых команд, что, конечно, является хорошим результатом.
Проект МТС показывает, что такое цифровая трансформация компании: это массовая разработка и вывод на рынок в сжатые сроки новых цифровых продуктов.
Некоторые сомнения вызывает выбранный способ решения задачи: насколько целесообразно разрабатывать отдельное приложение для поддержки жизненного цикла продуктов? Ведь бизнес-процесс в BPMS – это и есть интерактивный регламент, и тоже с данными, с документами, с точками интеграции. Причем в отличие от решения МТС, где схема процесса – это картинка, которая может разойтись с реально запрограммированным в приложении процессом, в BPMS модель процесса является непосредственно исполняемой – «как нарисовали, так и работаем». Удачные примеры реализации процессов PLM средствами BPMS имеются.
«АСПЕКТ» – небольшая (44 человека), но амбициозная компания. В 2021 году, столкнувшись с перспективой стагнации, компания поставила перед собой стратегические цели:
радикально расширить продуктовую линейку – от обслуживания крупных промышленных заказчиков перейти к лизинговым продуктам для широкого рынка;
расширить территориальное присутствие.
Ставка была сделана на бизнес-процессы и на максимальную автоматизацию:
все процессы, которые можно автоматизировать, должны быть автоматизированы – в идеале протекать полностью без участия человека;
все процессы должны выполняться удаленно – фронт- и бэк-офисные функции могут выполняться сотрудниками, находящимися в разных городах.
Стартовые условия были достаточно сложные: серьезные компетенции в процессном управлении отсутствовали, а средства автоматизации ограничивались 1С и Excel. Создали команду, состоящую из директора по цифровому развитию, двух ИТ-разработчиков и одного бизнес-аналитика.
К решению команда подбиралась наощупь: сначала попробовали CRM-систему, потом обратили внимание на ELMA365, сначала в качестве системы электронного документооборота. И тут поняли, что с ее помощью можно поддержать практически любой бизнес-процесс компании!
В систему заложен весь накопленный опыт компании – сложные алгоритмы оценки клиента, финансовых параметров лизинговой сделки и рисков (лизинговый калькулятор). Причем для этого потребовалось менее 1000 строк программного кода – вот что такое low-code на практике.
На каждом этапе сделка обогащается цифровыми данными, и решение о сделке принимается в цифровой среде исходя из всей совокупности факторов. Интересное решение – «матрица ответственности», позволившая свести к минимуму бюрократию. У лизинговой сделки насчитывается около 120 параметров, но система знает, какие параметры каким службам интересны, и если на очередном круге согласования сделки изменились только параметры, не относящиеся к данной функции, то согласование от нее не требуется.
Еще одно интересное решение – так называемые отлагательные условия: сделка одобряется, но при этом оговариваются определенные условия, которые впоследствии должны быть выполнены. Система автоматически проверяет выполнение этих условий и без этого не пропустит сделку дальше по процессу.
Полностью автоматизировано создание заявок на регистрацию транспортных средств, на кредит в банки, в страховые компании.
Ограниченность ресурсов диктовала максимально прагматичный подход: если появляется идея, не требующая значительных материальных и временных затрат, то она внедряется без промедления. Таким образом за два года была выпущена 471 версия основного бизнес-процесса. Процессы внедряются «на живую» – компания использует один облачный инстанс ELMA365, на котором выполняется и разработка, и тестирование. Рискованно, но до поры до времени допустимо.
Результаты:
в сжатые сроки с нуля создана цифровая среда, охватывающая основной бизнес-процесс производства лизинговой услуги и ряд вспомогательных (в частности, обучение и адаптация сотрудников) – всего 31 процесс;
благодаря трехступенчатой оценке риска, заложенной в процесс, доля просроченной задолженности по платежам – 0,32% при среднем по отрасли 3,5%;
открыты дополнительные офисы в Екатеринбурге, Новосибирске, Челябинске;
бэк-офис распределен по разным городам, но работает как единое целое;
за четыре года объем бизнеса вырос в шесть раз, а численность компании – в четыре раза, т.е. выработка на одного сотрудника выросла на 50%;
изменилась корпоративная культура: благодаря тому, что идеи и предложения по совершенствованию работы всячески приветствуются, человеку становится интересно работать с самого первого дня.
Наглядная демонстрация того, что даже небольшая компания может позволить себе создать BPM-систему, заложив в нее накопленные ноу-хау, и с ее помощью решить амбициозные стратегические задачи.
«ТАГРАС» – крупный (восемь дивизионов, 18 тысяч работников) многопрофильный нефтесервисный холдинг: геологоразведка, бурение, производство, ремонт и сдача в аренду оборудования, строительство дорог, грузопассажирские перевозки, строительные и ремонтные работы.
В компании реализуется программа цифровой трансформации TAGRAS-Digital, в которую инвестируются миллиарды рублей. Под нее подведен солидный фундамент в виде архитектурных моделей в Business Studio – от стратегических целей и канвы бизнес-модели до процессной и ИТ-архитектуры.
Сначала составляется реестр процессов и определяются владельцы и ключевые показатели, затем выполняется оптимизация и регламентация процессов и только потом – автоматизация. Такой системный подход позволяет избавляться от лоскутной автоматизации (в холдинге насчитывается до 90 информационных систем) и привязывать все инициативы автоматизации и цифровизации к бизнес-стратегии. Для приоритизации инициатив по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов используется собственная методика, основанная на трех критериях: важность, проблемность и возможность изменения.
Совокупность моделей составляет базу знаний по системе управлений холдинга. Чтобы поддерживать ее в актуальном состоянии, определен перечень триггерных событий, запускающих актуализацию моделей, таких как изменение оргструктуры, внедрение новой информационной системы, смена владельцев процессов. Ведутся эксперименты по использованию в бизнес-анализе генеративного искусственного интеллекта.
В компании сформирован проектный офис, управляющий программой цифровизации, и процессный офис, занимающийся разработкой показателей эффективности, регламентацией, оптимизацией и автоматизацией бизнес-процессов средствами 1С:ERP. Процессный офис помогает дивизионам, предлагая референтную модель процессной архитектуры, избегая при этом жесткой централизации.
Большое внимание уделяется показателям эффективности. При этом в компании используют не вполне стандартную терминологию: под управлением процессами здесь понимают не всю совокупность воздействий на бизнес-процессы, а только управление показателями.
К лучшим практикам можно также отнести «клуб владельцев процессов»: на регулярной основе проводятся встречи владельцев родственных процессов (например, процесса закупки или процессов управления персоналом) из всех дивизионов холдинга, на которых они делятся опытом, идеями, планами.
В качестве результатов заявлено сокращение затрат на актуализацию архитектуры, предпроектные исследования и процессный консалтинг за счет инсорсинга суммарно на 215 млн руб. за шесть лет. В компании отслеживают изменения показателей дивизионов после инвестиций в проекты цифровой трансформации, но конкретные результаты представлены не были.
Проект демонстрирует необходимость и целесообразность для крупной компании инвестиций в бизнес-архитектуру и в целом архитектурного подхода к оптимизации и автоматизации бизнес-процессов и показывает пример того, как он может быть реализован.
Компания производит материалы для внутренней отделки коммерческих помещений: стеновые панели, потолочные панели, акустические панели, фальшполы, двери, а также корпусную мебель. Более 250 сотрудников, 24 тысячи собственных производственных помещений, парк станков с ЧПУ.
В рамках представленного на конкурс проекта налажен автоматизированный учет общей эффективности оборудования (Overall Equipment Effectiveness, OEE).
Возможно, для кого-то представленный опыт может быть полезен, но, к сожалению, проект не имеет отношения к тематике конкурса – применению методов и технологий управления бизнес-процессами.
Камчатский край – уникальный регион России: здесь регулярно происходят извержения вулканов, случаются землетрясения и цунами. Это предъявляет повышенные требования к системе предупреждения и ликвидирования чрезвычайных ситуаций.
Обследование исходного состояния процесса реагирования на происшествие выявило слабую автоматизацию и проблемы в коммуникациях:
до 45% времени участников процесса тратилось на заполнение документов, при этом доля ошибок ручного ввода данных составляла до 15%;
коммуникации осуществлялись посредством телефона, электронной почты и ftp-сервера. Участники коммуникаций – экстренные и оперативные службы РСЧС (единая государственная система предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций), учреждения и организации (в частности, Водоканал и энергетики), население – всего 36 участников.
В рамках проекта на платформе «Диасофт Digital Q.BPM» автоматизирован основной процесс реагирования на происшествие и ряд вспомогательных, таких как прием обращений от граждан, прием сообщений от информационных систем (видеонаблюдение, датчики загрязнения воздуха), ведение реестра сил и средств, оповещение населения и должностных лиц. В системе реализованы:
26 исполняемых моделей процессов;
90 алгоритмов действий в зависимости от типа происшествия;
автоматическое назначение задач исполнителям;
контроль регламентных сроков выполнения задач;
интеграция с двумя внешними системами;
дашборды для мониторинга в реальном времени, в том числе в виде тепловой карты, наложенной на ГИС.
Результаты:
время реагирования сократилось на 30%;
трудозатраты диспетчеров сократились на 30%.
Еще одна демонстрация того, что BPMS способна быстро и эффективно решать самый широкий спектр задач. Специфика данного проекта – госсектор, сильная зарегулированность, множество участников. Все, что требуется, – это воля заказчика и умелые руки исполнителя.
В России онкология занимает второе место среди причин смертности с долей 21,3%. Ключевой фактор в лечении онкологических заболеваний – время. Нельзя запускать болезнь до поздних стадий, когда пациент уже неоперабелен.
К сожалению, прежде чем пациента отправят в стационар и приступят к лечению, может теряться много времени на обследование, на запись к врачам, на анализы и исследования. Уходит драгоценное время, болезнь прогрессирует, ситуация для пациента ухудшается.
В кемеровском Клиническом консультативно-диагностическом центре взялись за решение этой проблемы. Для первого проекта взяли диагностику рака молочной железы как самого распространенного онкозаболевания.
Исходная ситуация: пациента многократно направляли из поликлиники в диагностический центр и обратно. Везде запись, везде очереди до 15 дней. Пациенту приходилось совершать шесть-восемь посещений поликлиники и диагностического центра, на что уходило от 30 до 40-45 дней. Пациент пришел, забыв результаты анализа, – задержка. Были случаи, когда пациенты не доводили обследование до конца – слишком долго и муторно.
Цель перед собой поставили максимально амбициозную: сократить срок от первичного диагноза до приема у онколога до одного, максимум двух дней. И эта цель достигнута: сейчас пациент, сдав все анализы и пройдя необходимые исследования, уже на второй день попадает на консилиум, где выбирается метод лечения и назначается госпитализация.
Команда проекта – два заместителя главного врача и главная медицинская сестра – собственными силами проанализировали процесс диагностики «как есть» и спроектировали оптимальный:
исключили самозапись в поликлинику по месту жительства – пациенту выдается маршрутный лист, в котором четко расписаны вид исследования, время, кабинет;
пациента, у которого заподозрена онкология, не выпускают: от врача он идет на пост, где его подхватывает медсестра, и сегодня же он проходит ЭКГ, УЗИ. Пациенты с подозрением на онкологию идут по «зеленому коридору» – в обход общей очереди. В течение суток готовы результаты анализов и можно назначать лечение;
полностью исключили «потери» пациентов. Если пациент не дошел – дозваниваются, выясняют;
исключили терапевта из цепочки прохождения обследования и в целом максимально укоротили путь, который должен пройти пациент;
исключили пересечения потоков онкологических пациентов с пациентами с респираторными заболеваниями, чтобы избежать заражения пациентов, у которых и так ослаблен иммунитет;
пациент остается в поле зрения и после прохождения лечения – контрольные обследования раз в год или раз в полгода в зависимости от диагноза.
Обкатав эту схему на одной поликлинике, ее распространили на все пять прикрепленных поликлиник, а затем на другие медицинские учреждения, которые присылают в диагностический центр своих пациентов. Второе направление масштабирования – другие виды рака: щитовидная железа, желудок, кишечник. Они часто протекают скрыто, как следствие – позднее выявление. Цель та же – сократить срок с 45 до трех-четырех дней.
В результате выявляемость на ранних стадиях заболевания повысилась с 60% до 73%. Это означает повышение продолжительности и качества жизни пациента, снижение смертности и инвалидности.
Есть и экономический эффект: выявление заболевания на ранней стадии снижает затраты на диагностику в 3,6 раза, а стоимость лечения – в 2,3 раза (добавляется лучевая, химиотерапия, гормональная терапия). В абсолютных цифрах экономия составляет около 120 тыс. руб. на одного пациента. Если умножить на количество пациентов по всем патологиям, расчетный экономический эффект по диагностическому центру составит около 520 миллионов руб. в год. И это не считая затрат на оплату листка нетрудоспособности и на пособия по инвалидности.
Автоматизация ограничивается учетом: медучреждения подключены к единому онлайновому онкологическому регистру. Управление процессом осуществляется через регламенты, памятки, бумажные маршруты.
Пример фантастического эффекта, который может дать процессный подход. Без дополнительных ресурсов, без дорогостоящих консультантов, вооружившись просто здравым смыслом, можно реорганизовать работу, сократив срок проведения диагностики не на проценты, а в десятки раз! «Будьте реалистами, требуйте невозможного».
«Т Плюс» – крупнейший энергетический холдинг России: 61 электростанция в 16 регионах европейской части РФ. «ИТ Плюс» – центр компетенций по ИТ и инновациям внутри холдинга.
Заявленный проект имеет мало отношения к управлению бизнес-процессами – процессы анализируются, только чтобы найти «лакомые места» для автоматизации с помощью RPA. За 2024 год внедрено 29 роботов, что позволило сэкономить 700 чел.-час/мес. В качестве примера приведена интеграция с клиент-банком – интеграция с новым банком требует всего несколько дней.
Помимо RPA, заявлены контроль потоков данных с помощью корпоративной базы данных и нейросети – без объяснения, какие задачи решаются с помощью нейросетей и какой эффект для бизнеса это дает.
Слова о цифровой трансформации и едином цифровом контуре, за которыми скрывается довольно скромное содержание.
Группа компаний DEALLOG оказывает транспортно-экспедиционные услуги, услуги по таможенному оформлению, финансовой логистике и выступает в качестве импортера товаров.
В рамках проекта в low-code BPMS Comindware реализован операционный бизнес-процесс от обращения клиента до взаиморасчетов по заказу, а также планирование финансовых потоков.
Самым больным участком процесса было выставление коммерческого предложения. Одновременно это ключевой процесс с точки зрения бизнеса. Необходимо быстро и точно собрать информацию о клиентах, проработать маршруты и тарифы, сделать необходимые расчеты и оформить в виде документа.
На старте проекта эта работа большей частью делалась вручную. Когда у вас информация в 1С, в электронной почте, в мессенджере, то быстро и точно собрать ее воедино затруднительно. Информация могла также теряться и искажаться в ходе кросс-организационного взаимодействия (в процессе участвует пять организаций группы).
Расчеты проводились в Excel (более 100 формул). Менеджер мог пропустить какие-то данные или ошибиться при переносе их из 1С и в результате получить ошибочные цифры. Длительные сроки выставления коммерческого предложения приводили к проигрышу конкурентам, а ошибки из-за человеческого фактора – к занижению цены и прямым финансовым убыткам.
Кроме того, не было достоверной и оперативной информации о дебиторской и кредиторской задолженности, что приводило к неверным управленческим решениям, ухудшающим финансовые показатели. Проще говоря, клиент нам должен, а мы об этом узнаем через месяц.
Результаты проекта:
срок подготовки коммерческого предложения сократился с семи до трех дней;
человеческие ошибки исключены: информация передается по конвейеру от одной службы другой, расчеты из Excel перенесены в систему, курсы валют берутся из сервиса ЦБ РФ;
коммерческое предложение готовится по шаблону в один клик;
точная информация о состоянии расчетов с клиентом предоставляется в момент принятия решения о сделке;
детально проработанное и аккуратно оформленное коммерческое предложение повышает доверие и увеличивает поток клиентов;
трудозатраты на подготовку коммерческого предложения уменьшились вдвое. Количество сделок на одного сотрудника увеличилось на 30%. У сотрудников появилось время на то, чтобы развивать отношения с клиентами и генерировать вторичные продажи;
руководители больше не тратят время на составление операционной и финансовой отчетности, а видят все показатели в реальном времени, в любых разрезах;
система делает как предварительную оценку маржинальности на стадии коммерческого предложения, так и фактическую по результатам сделки.
Позитивные изменения в корпоративной культуре:
обсуждение проблем и идей по оптимизации ведется на основе моделей процессов, которые понимают владельцы процессов, исполнители и их руководители. В компании реализован банк идей. Донастройка процессов выполняется за несколько дней собственными силами;
устраняя рутинную работу, система помогает решать проблемы кадрового голода – молодежь выбирает рабочие места, где меньше рутины и больше возможностей проявить себя.
Реализация проекта позволила компании воплотить инновационные бизнес-модели «логистика как сервис» (LaaS) и «ВЭД как сервис» (VaaS). BPM-система позволила технологизировать многолетний опыт в области логистики и внешнеэкономической деятельности.
Факторы успеха проекта – поддержка со стороны руководства и гибридное (водопад + аджайл) управление проектом.
Выставление коммерческого предложения – слабое место многих компаний, поскольку оно требует командной работы на общий результат, т.е. настоящей, а не декларативной процессной культуры. Если же бонус менеджера по продажам исчисляется не по маржинальной прибыли, а по объему продаж, то это становится рецептом катастрофы.
Но любая проблема, если посмотреть на нее под правильным углом зрения, – это возможность. В данном случае – возможность применить методы и технологии процессного управления, что убедительно демонстрирует представленный проект.
«Сбер» представил на конкурс low-code BPMS собственной разработки Platform V Flow и в качестве иллюстрации два реализованных на ней приложения.
Platform V Flow содержит все стандартные компоненты BPMS:
дизайнер для моделирования процессов (унаследован от Activity);
движок для исполнения процессов (собственный);
таск-лист для пользовательских задач;
монитор для отслеживания статуса процессов.
На сегодняшний день Platform V Flow используют свыше 100 команд внутри «Сбера», на ней реализовано 1400 процессов и обрабатывается 1 млрд экземпляров процессов в квартал.
Заявленные преимущества платформы:
спроектирована с расчетом на высокие нагрузки;
соответствует усиленным требованиям кибербезопасности;
предоставляет ИИ-агенты на нейросети «Сбера» GigaChat;
требуемые компетенции – нотация BPMN и умение работать с API.
Приложения:
1. «Претиум» – управление задачами эскалации в рамках управления недвижимостью
У «Сбера» свыше 15 тыс. объектов недвижимости, затраты на которые составляют десятки миллиардов рублей в год, в процессы управления ими вовлечено 4500 пользователей.
К сожалению, из доклада не удалось составить представления, о каких именно процессах идет речь и почему рассматривается не вся совокупность процессов управления недвижимостью, а только задачи эскалации.
2. «Управление системой мониторинга»
Команда проекта расширила стандартную статусную модель Platform V Flow, чтобы видеть не только когда задача взята пользователем в работу и когда закончена, но и фактическую ее трудоемкость. Идея эта не нова, и основной камень преткновения тут – как понять, что у пользователя на экране открыта задача, а он ушел на обед? Решение тоже известно – надо отслеживать действия пользователя (task mining).
Наличие таких данных позволяет рассчитывать стоимость операций и процессов в целом, измерять производительность сотрудников и другие показатели.
Непонятно одно: этот функционал логично было бы реализовать на уровне платформы, а не в прикладном решении.
У «Сбера» большой опыт использования и разработки BPM-систем: сначала Pega, потом гибрид ARIS и Activity, теперь Platform V Flow. У банка есть и цифровая стратегия, и компетенции, и ресурсы, которые в теории позволяют создать BPM-продукт мирового уровня. Platform V Flow предлагается как общедоступный коммерческий продукт – подождем отзывов независимых заказчиков, аналитиков и разработчиков. Потенциально конкурентным преимуществом могут быть интегрированные в платформу ИИ-агенты – это сейчас острие прогресса в BPM.
Федеральный сервисный центр – так в страховой компании «ВСК» называют общий центр обслуживания (ОЦО). Центр насчитывает 1500 сотрудников которые обслуживают 7000 сотрудников ВСК в 80 филиалах, предоставляя свыше 700 сервисов в следующих областях:
управление персоналом;
сбор дебиторской задолженности и кредитный контроль;
взаиморасчеты с посредниками;
проведение платежей;
страховой учет;
расторжение договоров;
оформление договоров;
клиентский сервис;
ИТ-обслуживание.
В рамках проекта, продолжавшегося полтора года, была разработана и внедрена так называемая ресурсная модель – система, рассчитывающая трудозатраты в разрезе подразделений, сквозных бизнес-процессов и отдельных операций. Это позволяет контролировать загрузку сотрудников, выявлять наиболее трудозатратные операции и таким способом выбирать наиболее подходящие для оптимизации бизнес-процессы, объективно обосновывать ожидаемый и измерять реальный эффект инициатив по оптимизации и автоматизации.
Фактически в ВСК разработали собственные алгоритмы функционально-стоимостного анализа в реальном времени. Модель покрывает 100% транзакционных процессов центра. 80% исходных данных загружаются автоматически, 20% вводятся вручную.
Хотя прямого результата в виде повышения эффективности проект не дает, в компании считают, что он стимулировал инициативы, которые в итоге дали следующий эффект:
рост производительности труда за 2024 год на 8%;
сокращение затрат в 2024 г. на 15%;
прирост штата центра в пять раз ниже, чем роста объема бизнеса за тот же период.
Внедрение и развитие процессного управления – это стратегическая инициатива, но, как известно, «в стратегической перспективе мы все мертвы», поэтому необходимо мыслить стратегически, а действовать тактически. В том числе сокращать затраты, повышать операционную эффективность и уметь обосновывать пользу от процессной деятельности, чтобы ее не пустили под нож в очередные сложные времена.
«Столото» – крупнейший распространитель российских государственных лотерей, входящий в состав холдинга S8 Capital.
Система управления бизнес-процессами 1.0 (исходное состояние):
процессный офис;
процессный комитет во главе с генеральным директором;
реестр процессов в Excel;
модели в ARIS Express, Miro, Visio;
регламенты в Word;
исполняемые процессы в ELMA4.
Проблемы: разрозненную систему стало сложно поддерживать и развивать на фоне роста компании и необходимости регламентировать и автоматизировать все большее число процессов.
В рамках проекта перехода к системе управления бизнес-процессами 2.0 было сделано следующее:
определены функции процессного офиса;
средствами Business Studio описали процессную архитектуру, процессы и владельцев, организационную структуру, документы, ИТ-системы;
средствами ELMA365 автоматизировано создание/изменение бизнес-процессов.
Сфера ответственности процессного офиса:
методология и архитектура процессов;
КПЭ бизнес-процессов;
оптимизация бизнес-процессов;
разработка исполняемых бизнес-процессов в ELMA;
система нормативной документации.
Процессная архитектура:
четыре категории (основные, сервисные, управления, развития) и 39 процессов на верхнем уровне;
глубина иерархии 2-3 уровня;
всего более 300 процессов, из них 80 смоделированы в BPMN (третий уровень иерархии).
Инициировать изменение бизнес-процесса в ELMA365 может любой сотрудник компании, указав причину (триггер) и выбрав процесс из справочника, выгруженного из Business Studio. Триггером может быть требование законодательства, выявленная проблема, идея по улучшению.
Процесс изменения включает следующие этапы:
запуск проекта;
анализ текущего состояния;
проектирование целевого состояния;
внедрение;
мониторинг целевых показателей (контрольные точки – 30, 60 и 90 дней).
Для контроля статусов проектов используется канбан-доска.
Главными результатами проекта в компании считают внедрение системного подхода к изменениям и культуры непрерывных улучшений. На внутреннем портале размещены обучающие видео по процессному управлению и функциям процессного офиса, планируется включить их в программу адаптации новых сотрудников.
Но есть и более материальные результаты: внесение изменений в процессы и моделирование новых процессов ускорилось на 25-30%, а срок реализации заявок на разработку новых процессов (включая автоматизацию в ELMA365) составляет порядка двух недель. В качестве примеров приведены реферальная программа (HR) и реализация имущества сотрудникам (АХО).
В планах интеграция Business Studio с 1С (в части оргструктуры) и ELMA365 (в части реестра процессов).
Проект наглядно показывает, как на практике может выглядеть повышение зрелости управления бизнес-процессами.
Отдельно хочется отметить достигнутый баланс между развитием процессной архитектуры и автоматизацией через исполняемые модели бизнес-процессов – к сожалению, многие организации развивают одно в ущерб другому.
«НБД Банк» – региональный банк из Нижнего Новгорода с 24 офисами в городах Приволжского федерального округа. Банк специализируется на развитии малого и среднего бизнеса и промышленных предприятий. Лизингом банк занимается с 2004 года, к настоящему времени объем лизингового портфеля составляет 1,5 млрд руб.
Процесс лизинговой сделки сложный, требующий координации множества участников. Количество сделок растет, нагрузка на исполнителей увеличивается, это влечет за собой ошибки. Руководство поставило задачу перехода на электронную подпись и возможность клиенту управлять сделкой в удаленном режиме.
Решение – разработка лизингового модуля на low-code BPMS GreenData. Он автоматизирует основной процесс ведения лизинговой сделки (включая расчет графика платежей, формирование коммерческого предложения, проверку продавца, формирование заключения по лизинговой сделке, открытие счетов, подготовку договоров купли-продажи, лизинга и поручительства, контроль поступления платежей от лизингополучателя, платежи продавцу, контроль поставки и приемка имущества лизингополучателем) и шесть вспомогательных (включая изменение к решению по сделке, контроль страховых взносов, частичное досрочное погашение).
На утверждение ТЗ ушло 10 месяцев, на начальную разработку – 11 месяцев, после чего банк приступил к опытной эксплуатации. В настоящее время лизинговый модуль эксплуатируется в 34 подразделениях банка.
Результаты:
длительность основного процесса уменьшилась с 30 до 14 дней;
длительность формирования документов уменьшилась с четырех часов до 40 минут;
исключены ошибки в документах по сделке, обеспечено соответствие законодательству;
исключены рутинные операции;
реализована возможность частичного досрочного погашения для клиентов;
фундаментальное преимущество BPMS – легкость внесения изменений по сравнению с традиционной автоматизацией (возможно это объясняется тем, что первоначальная разработка велась по водопадной методологии, а на этапе развития применялся аджайл).
В ходе проекта в банке сформировался внутренний центр компетенций по BPMS: аналитики департамента автоматизации способны своими силами осуществить довольно сложные настройки бизнес-процесса. В планах – интеграция с CRM, СПАРК, интернет-банком. Лизинговый модуль дал банку опыт реализации продуктового конвейера, который может быть распространен и на другие продукты.
Трудности:
сложность привлечения экспертов в рабочую группу из-за их загрузки (можно предположить недостаточную мотивацию участников);
отсутствие качественного регламента сквозного бизнес-процесса, была только текстовая методика. Фактически система стала выполнять роль регламента;
сопротивление изменениям при внедрении платформы GreenData. Помогло обучение, консультации и доработки модуля по предложениям участников процесса.
Факторы успеха:
Еще один пример автоматизации продуктового процесса банка с помощью BPMS. Как показывает опыт многих заказчиков, выбор конкретного программного продукта не столь важен – убедительные истории успеха есть у каждого вендора. Важнее поддержка со стороны руководства, развитие собственных компетенций в процессном управлении, управление изменениями и доверительные отношения с вендором и/или партнером.
В России РЖД в представлении не нуждается, но можно отметить, что и в мире компания входит в тройку лидеров по таким ключевым показателям, как длина путей, пассажирооборот, грузооборот, доля доставленных в срок грузовых отправок.
РЖД является постоянным участником конкурса «BPM-проект года». Управление бизнес-процессами в компании планомерно ведется по всему фронту – от процессной архитектуры и моделирования процессов до конкретных процессов оптимизации на всех уровнях управления.
В фокусе проекта, попавшего в финал этого года, экипировка (заправка дизельным топливом) тепловозов, составляющих 45% локомотивного парка. Магистральный тепловоз – это 16 тыс. литров топлива. В сутки происходит 1,8 тысячи экипировок, в год на них тратится 23 тыс. часов. В компании увидели в этом потенциал улучшения и поставили цель сократить время экипировки минимум на 15% за счет безбумажного учета нефтепродуктов на всех этапах движения.
В результате анализа существующего процесса экипировки были выявлены следующие возможности для оптимизации:
работники топливного склада получали заявку на экипировку вне системы;
документы на отпуск топлива готовились и подписывались в бумажном виде;
данные вручную заносились сначала в бумажный блокнот, потом в журнал и в конце дня вручную переносились в информационную систему;
сквозной цифровой контроль за движением нефтепродуктов отсутствовал, используемые в компании информационные системы эту область не покрывали.
Процессная команда разработала модели процесса в текущем («как есть») и целевом («как будет») состоянии в нотации EPC.
Следующая стадия проекта – проверка гипотез по совершенствованию процесса. Например, реализовать подписание документов посредством ЭЦП – идея очевидная. Но в компании пошли дальше: у каждого машиниста есть многофункциональная электронная карта (МЭК), на которую записывается задание на поездку. Гипотеза: может ли машинист использовать МЭК, чтобы идентифицировать себя на топливном складе и подписывать документы? Проверка подтвердила, что это возможно. В итоге работник топливного склада подписывает квитанцию на отпуск нефтепродуктов своей флешкой ЭЦП, а машинист использует для подписания соответствующим образом доработанную МЭК.
Еще одна развилка: создавать новую систему или развивать существующую? Проанализировали и пришли к выводу, что целесообразнее доработать имеющуюся АСУ ДТ. Дежурный по депо формирует задание на экипировку в своей информационной системе, оно попадает в очередь на топливном складе, где формируется задание уже в технологической системе. По завершении экипировки документы подписываются с двух сторон ЭЦП, АСУ ДТ формирует суточную ведомость, которая отправляется в АСУ РЖД.
Пилотный проект был реализован на одном топливном складе в 2023 г. За счет сокращения ручного труда достигли 20% повышения скорости обработки документов и уменьшения сроков экипировки на 15%. В начале 2024 г. начали тиражирование на сеть РЖД, в ходе которого проводили тестирование и доработку АСУ ДТ. К концу 2024 г. электронно стали оформляться 23% экипировок.
Ожидаемый эффект: 67 млн руб./год, складывающихся из ликвидации простоев при экипировке (64 млн руб.) и перехода на безбумажные технологии (3 млн руб.).
Трудности:
автоматическими датчиками учета оснащены лишь 10% топливных складов, на них достигается максимальный эффект. На остальных часть данных работникам приходится вводить вручную;
проект выявил необходимость развития сети передачи данных;
в процессе задействованы десятки тысяч работников. Перейти с технологии, которую они использовали годами, на новую психологически трудно. Для преодоления сопротивления провели два больших семинара, организовали регулярное техническое обучение, живой канал общения в чате. Помогает то, что людей переводят с должности экипировщика на должность оператора топливного склада – более престижную и лучше оплачиваемую.
Перспективы:
сейчас безбумажный процесс реализован для одного вида топлива и одного потребителя – дирекции тяги. В компании планируют распространить наработки на топливное масло и на перемещение топлива между складами;
автономное взаимодействие между системами: когда тепловоз приходит на экипировку, мы теряем время на то, чтобы определить (выбрать из справочника) тип тепловоза и машиниста. Мы работаем над тем, чтобы системы сами обменивались этой информацией через технологию интернета вещей;
анализ потребления с использованием ИИ: упреждающее формирование заявок на потребление и на перемещение топлива между складами.
Проекты, представляемые РЖД на конкурс, впечатляют системностью: «с восьми до десяти утра – подвиг». Нашли возможность оптимизации, оценили эффект, проработали процесс, доработали информационные системы, поэтапно внедрили – перешли к следующей возможности.
Вторая характерная черта проектов РЖД – это не просто бизнес-процесс, протекающий в офисе и в информационных системах. Он охватывает также производство: железо, рабочих, грузы, пассажиров. Управлять такими процессами намного сложнее.
