0
6
29/01/2020
Внедряя систему менеджмента качества сегодня, не все руководители понимают, какую именно выгоду может принести их предприятию соблюдение требований соответствующих стандартов. В итоге часто выполнение этих норм фактически имитируется и система управления вместо колоссальной пользы, которую она способна принести, наносит вред и мешает развитию бизнеса. Наихудшими примерами применения СМК поделился Юрий Павленко - региональный директор Южного филиала Ассоциации по сертификации "Русский Регистр".
КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА ПОСТАВЩИКОВ НЕТ
В современных стандартах по управлению качеством уделяется большое внимание управлению поставщиками. Современный высокотехнологичный продукт создается в мире разделения труда, а значит — чем эффективнее компания, тем успешнее она развивает свою основную компетенцию, отдавая остальное на аутсорсинг. Поэтому огромное внимание уделено цепочке поставок.
Что мы имеем в России? Федеральный закон N223-ФЗ , который связан с процедурой закупок. Теоретически закон позволяет производить закупки не только по критерию дешевизны. Однако практика его применения связана с деятельностью различных надзорных органов. Поэтому организации вынуждены производить закупку по единственному критерию — наиболее низкой цене.
Часто бывает, что закупщики опираются на уже устаревшие ГОСТы на продукцию , во многом неактуальные. Часто эти стандарты не подходят для современного производственного оборудования: происходит ежедневная борьба за качество, заведомо обреченная на провал. Реальному производству нужно качественное сырье для создания качественных продуктов.
Международные стандарты гласят, что надо построить многоуровневую систему, основанную на анализе рисков управления поставщиками. Необходимо классифицировать закупки, определить самые критичные предметы поставки, разработать для них критерии и, конечно, развивать поставщиков. А кто у нас развивает поставщиков? Единицы.
НЕВЕРНЫЕ ПРИОРИТЕТЫ
Вторая «худшая практика» носит наиболее глубокий и разрушительный характер. Она появляется, когда руководство ожидает от сотрудников не достижения визионерских прогнозов развития организации и создания нового, лучшего продукта, а лишь сохранения достигнутого результата. Именно из-за этого и пробуксовывает инновационное развитие.
В такой модели основным конкурентным преимуществом продукта становится цена — но не потребительские характеристики продукта. Отсюда и возникает обыденная ситуация, знакомая каждому из нас как потребителю: стоим перед сырным прилавком в магазине, видим множество наименований, а выбрать-то и нечего… Если бы весь мир так развивался, мы бы до сих пор ездили на телегах, а может быть, и на ишаках.
ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА — ФИКЦИЯ
Политика высшего руководства есть в любом стандарте на менеджмент. Она должна быть сформулирована топ-менеджментом компании, адаптирована к манере управления конкретных руководителей, а затем ее нужно доходчиво транслировать всему персоналу. Она должна воодушевлять — это элемент нематериальной мотивации.
Что мы имеем на практике? Политику в области качества пишет, к примеру, практикантка или любой сотрудник организации в недельный срок: берет чужие документы из интернета и переписывает, тасуя слова. Потом приносит получившееся творение на подпись, директор читает, и, если это не очень смешно, подписывает.
В России существуют компании, в которых много раз менялось руководство, а политика оставалась прежней. Она ничего не отражает, является формальной и состоит из переписанных минимальных требований стандарта. На самом же деле у каждого руководителя есть свой взгляд на управление, свое видение будущего организации. Политика должна отражать риски, ценности, это должен быть «живой» документ.
ПРЕДПРИЯТИЯ-ВРЕМЕНЩИКИ
Это еще одна наша особенность. До сих пор во многих отраслях (например в строительстве) не придают значения ценности бренда, в стране мало компаний с многолетней историей. Люди не видят смысла работать на перспективу. А стандарты ИСО предназначены для организаций, которые хотят существовать успешно долгое время.
Реальный случай: предприятие производит пищевую продукцию и хочет управлять качеством на всех этапах жизненного цикла. Однако не получает доступа в магазины и на склады, где хранится продукция их производства. Получается, торговая сеть не заинтересована в улучшении сбыта за счет улучшения деятельности, она заинтересована в получении краткосрочной прибыли.
Именно поэтому бывший владелец одной из самых успешных торговых сетей в свое время сделал ставку на развитие собственной логистической цепи — и не прогадал.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НЕ НАЛАЖЕНО
Я проводил обучение в квазигосударственной компании, и у нас было практическое задание по поводу определения критериев компетентности и оценке персонала по ним. Участникам был задан вопрос: кто должен этим заниматься в компании? Мне ответили, что генеральный директор и отдел кадров, которые находятся в головном офисе в Москве. Сотрудники, проходившие обучение, работают в Краснодаре.
Я их пытался подвести к тому, что этим должен заниматься непосредственный руководитель. Но даже когда я прямым текстом об этом сказал, обучающиеся со мной не согласились и стали утверждать, что такая оценка проводится централизованно.
Но как отдел кадров из Москвы может оценить критерий компетентности и качество работы сотрудника, вовлеченного в конкретный проект со своими местными условиями?
Такой подход не позволит быстро отреагировать на текущую проблематику и риски. Но, видимо, бизнес организации настолько доходен, что она может существовать и при таких подходах.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ОТ ПОТРЕБИТЕЛЯ «ПУСТАЯ»
Организация, которая хочет быть результативной и соответствовать ИСО 9001, обязана наладить процесс обратной связи с клиентами. А по факту мы наблюдаем формальную имитацию, например, рассылку типовых анкет из 5–10 (или 50, не суть) вопросов. Когда заглядываешь в эту анкету, становится понятно, что людям, приславшим ее, все равно — заполнишь ты ее или нет. Потому что вопросы не связаны с текущей ситуацией на рынке, с продуктом, с анализом конкурентов — они формальные. Мне как потребителю неинтересно на них отвечать, соответственно, компания не получает полезной обратной связи.
Но есть и хорошие примеры. Мне «Аэрофлот» присылает анкеты как участнику бонусной программы. Я восхищаюсь их системой сбора обратной связи, это легкий, удобный, интересный опрос. Предприятие понимает, что обратная связь — это ресурс, это способ стать лучше.
МЕДЛЕННАЯ РАЗРАБОТКА ПРОДУКТА
В ИСО 9001 есть раздел , который отвечает за разработку продукта. Цена ошибки на раннем этапе гораздо выше, чем на более позднем. Если вы на этапе разработки продукта заложили применение неактуальных материалов или компонентов или не учли динамику цен на рынке, вы можете получить слишком дорогой или, к примеру, вредный продукт и т.д.
В некоторых отраслевых моделях управления качеством ( IRIS ) существуют обширные разделы, в которых выдвигаются специфические требования к управлению процессом разработки. В частности, эти стандарты рекомендуют ускорять разработку, чтобы выводить более современный продукт раньше конкурентов.
Если вы выводите более современный продукт раньше конкурентов, вы получаете маржу, максимальную на рынке. Соответственно, вы получаете ресурс, который можете потратить на улучшение производства, или разрабатывать следующее поколение продукта.
Среди российских компаний цель на ускорение разработки встречается очень редко .
Что мы наблюдаем в емких по деньгам секторах экономики, таких как машиностроение? Огромное количество препон на пути технического прогресса в виде различной сертификации, сложных испытаний — большие объемы дорогостоящей бюрократии. Конечно, это обоснованно в отраслях с высоким уровнем риска для потребителя, однако все должно быть сбалансированно. Ярким примером дисбаланса являются нашумевшие недавно ситуации с невозможностью применения в России современных медпрепаратов, уже прошедших успешно необходимый цикл испытаний за рубежом, но все еще формально не допущенных отечественными регуляторами на рынок.
Цикл разработки и внедрения нового продукта или нового технологического решения в России за счет этих процедур искусственно замедлен в разы по сравнению со многими другими экономиками. Если говорить о разработке изменений в подвижном составе в железнодорожной индустрии, это от 10 до 30 лет у нас, а на Западе — от 3 до 10 лет.
ОТСУТСТВИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
Как говорит ИСО 9001, знание — это опыт, лучшие практики и извлеченные уроки, которые рождаются в самой организации в ходе ее жизни.
Стандарт с 2015 года требует эти знания идентифицировать и систематизировать, нужно понимать, кто и что является источником таких знаний. Важные знания нужно оформить и распространять. Это огромный и важный ресурс. Но сама концепция управления знаниями не принята топ-менеджментом многих организаций, им не понятна ее сущность и ценность. Соответственно, мы опять встречаем формальное выполнение требования «тупо в лоб» — наскоро реализованные «библиотеки знаний», не имеющие зачастую никакой актуальной ценности.
Многие организации не понимают, о чем идет речь, и демонстрируют нам бумажные или электронные папки, в которые складывают материалы с внешних обучений.
В современном обществе управление знаниями — это, в первую очередь, электронные методы общения, сетевые сообщества, форумы, конференции, то есть то, чем мы каждый день пользуемся как потребители, знающие слово «Интернет».
Стандарт говорит о том, что предприятие, которое хочет быть эффективным и соответствовать ИСО 9001, должно иметь, например, профессиональные сетевые сообщества внутри организации и/или использовать пригодные внешние, а также выявлять мастеров своего дела среди «старослужащих» и «новичков», мотивировать их и обеспечивать удобным инструментарием для обмена знаниями с другими сотрудниками.
К слову, очень многие российские компании понимают, как и зачем соблюдать этот пункт стандарта, но не делают этого. Боятся, что подобные инструменты станут оружием в руках неблагонадежных сотрудников, местом для флуда и «очернения» руководства (мало кто умеет воспринимать критику, даже весьма конструктивную и полезную).
НЕ РИСК-ОРИЕНТИРОВАННОЕ МЫШЛЕНИЕ
В обновленной версии ИСО 9001:2015 появились требования по применению риск-ориентированного мышления. Подчеркну разницу: не документированный риск-менеджмент стал требованием ИСО 9001, а именно риск-ориентированное мышление. То есть менеджеры должны понимать концепцию рисков и возможностей и осознанно применять ее в своей практике. Соответственно, мы как аудиторы не имеем права требовать документированный риск-менеджмент, если речь идет о требованиях ИСО 9001. Мы должны в ходе интервью с представителями того или иного процесса убедиться, что они эту концепцию понимают, что они свою деятельность связывают с рисками и возможностями.
Например, я спрашиваю главного механика: «Для чего вы выполняете планово-предупредительный ремонт оборудования?». И он мне отвечает, допустим: «Я это делаю, потому что этого требует наша инструкция, это написано в книжке 1981 года издания, так делали все до меня, начальство требует». Если дальнейшая наша беседа показывает, что он искренне убежден в своей правоте и именно так строит свою работу, то он — живой пример не риск-ориентированного мышления. Вероятно, баланс между затратами на ППР и эффектом от него не устраивает ни его, ни его потребителей (производство), но устраивает топ-менеджмент, распределяющий ресурсы (это печальная шутка).
Если же он понимает, что его основная роль — это снижение вероятности и тяжести последствий аварийных остановок оборудования, то он и будет строить свою работу, насколько это возможно, эффективно.
Что чаще всего мы имеем на практике? В ходе аудита нам выдают некую бумажку, и даже не одну, на которой написано: «Карта рисков», «Реестр особо значимых рисков». При этом никакой связи с реальностью эти написанные непонятно кем «документы» не имеют. Ни о каком риск-ориентированном мышлении здесь речи нет.
Еще один пример. На одном из краснодарских предприятий проходил аудит. В ходе интервью с высшим руководством владелец и по совместительству генеральный директор компании абсолютно искренне рассказывал о жизненных уроках, с которыми его бизнес столкнулся за 20 лет существования. О том, какие выводы он сделал, через что предприятие прошло, что переживает сейчас рынок и какие контрмеры он как владелец и директор предпринимает, чтобы его компания не только выжила, но и развивалась, несмотря на все эти проблемы на рынке.
Это было сказано в ключе ИСО 9001, он продемонстрировал риск-ориентированное мышление. Перечислил четыре базовых принципа, на которых строит свой бизнес, для того, чтобы он был устойчив и развивался. Другой аудитор, слушая это, пропустил все мимо ушей и в конце монолога бизнесмена попросил его предоставить ворох бумаг, в которых зафиксированы риски. Это худшая практика аудита.
ВЫВОД
Стандарт ИСО 9001 основан на принципе PDCA, то есть улучшения должны внедряться постоянно: от проекта к проекту, от контракта к контракту, от продукта к продукту, день за днем. Это системный менеджмент, в отличие от прорывного, кризисного. В России мы все — кризисные менеджеры. Мы привыкли жить в условиях хаоса, не зная, что будет завтра.
Впрочем, есть и в России компании, которые преуспели во внедрении принципа PDCA и стандартов ИСО. Чаще всего — это относительно небольшие компании, где работает порядка 50–200 человек и управление построено на лидерстве владельца. Сложнее гигантам, холдингам, которым необходимо выстраивать пирамиду менеджеров — столь же эффективных, как собственник небольшой компании. Здесь в качестве примеров в моем регионе (Краснодарский край) можно назвать ЗАО «Абрау-Дюрсо», ООО «Кубань-Вино», «Агрокомплекс им. Н.А. Ткачева», российские филиалы «Бондюэль», CLAAS и другие, где при росте предприятия управляемость и экономические показатели улучшаются, а качество продукции как минимум не становится хуже.
Черпать управленческое вдохновение не обязательно в своей отрасли — посмотрите на другие, где конкуренция действительно остра. Любой опытный менеджер приходит к тем же самым выводам, которые заложены в ИСО 9001, но на своем собственном опыте. Ведь СМК — это не набор инструкций, это набор лучших практик и инструментов менеджера.
