Клиентократия на примерах из жизни реального бизнеса

Почему финансовый директор не попал в совет управляющих? 

При клиентократии главный человек в компании – клиент. Это влияет на структуру организации на всех уровнях, в том числе на состав совета управляющих. В компании есть сотрудники, чьи должности являются крайне важными: например, финансовый директор, главный бухгалтер, директор службы безопасности. Но в топ-менеджмент они не войдут, потому что их работа представляет ценность для компании, а не для клиента. 

Что является главным для директора службы безопасности? Чтобы не было хищений, чтобы была стабильность и т.д. С точки зрения безопасности идеальной была бы компания, в которой вообще ничего не происходит. С точки зрения развития – нет. Для главного бухгалтера важно, чтобы баланс сошелся, чтобы не было претензий у налоговой службы. Важно ли это покупателю? Нет. Финансовый директор выстраивает систему финансовой отчетности и контролирует процессы, но не принимает решений по обещаниям клиентам. А значит, в топ-менеджемент он не войдет. 

А вот лидер управления расчета заказов входит в совет управляющих. Потому что прежде всего клиент ждет, что, когда он придет в магазин, все товары будут в наличии и все будет свежим. Человек, который отвечает за открытие новых магазинов, входит в совет управляющих. Потому что клиентам важно, чтобы магазины были в шаговой доступности, а значит, их должно быть много. Топ-менеджмент, как и вся компания, строится от ценностей клиентов. 

Зачем магазину шесть поставщиков одного йогурта? 

С точки зрения классического подхода к бизнесу это кажется, мягко говоря, не оптимальным. Однако с точки зрения клиентократии это позволяет быть антихрупкими. Клиенту важно не само количество поставщиков. Ему важно, чтобы йогурт, который он хочет купить, всегда был на полке.

Если поставщик один, покупатель может остаться без йогурта в любой момент. Поставщик может просрочить поставку или привезти йогурт, который хранился при неправильном температурном режиме, а может совсем перестать соответствовать стандартам или вообще закрыть производство.

Если же поставщиков несколько, в подобных случаях продукция тут же заменяется товаром от другого поставщика. Так покупатели не останутся без ассортимента даже на один день. 

Поддерживать избыточность ресурсов невыгодно в краткосрочной перспективе, но выгодно в долгосрочной. Да, если заказывать большие партии у одного поставщика, можно получить большую скидку. Но и риски тоже немаленькие. 

Принцип избыточности ресурсов работает и внутри компании: например, в ней может быть два технолога. Когда сотрудник загружен на 120%, он вообще не думает о новых возможностях, о том, что нужно клиенту, у него просто нет ресурса думать. Когда же у сотрудников есть ресурс, у них появляется простор для креатива. А в случае каких-то катаклизмов, перестройки рынка и появления новых ниш можно быстро мобилизовать дополнительные ресурсы, а не тратить полгода на поиски новых людей. 

Зачем сообщать покупателям, что им не долили масло? 

Однажды в службу поддержки позвонил покупатель и сообщил, что обнаружил недолив оливкового масла. На упаковке написан один объем, а по факту оказалось на 200 мл меньше. Мы проверили партию, разобрались, и правда оказалось, что поставщик привозит нам масло с неверным указанием объема. 

Какое первое действие должно быть в компании? Разобраться с поставщиком, потребовать возмещение. Но клиенту все равно, какие отношения у компании с поставщиком, его это не волнует. Мы приняли решение, основываясь на принципах клиентократии: написали всем клиентам, купившим масло, о случившейся ситуации и вернули деньги за него на карту. 

Многие из клиентов даже и не заметили, что масла меньше, чем должно быть, а кто-то мог заметить, но ничего не сказать, просто решить теперь покупать в другом месте. Вне зависимости от того, заметил клиент недостачу или нет, мы дали ему понять: мы на его стороне, вопросы решаются в его пользу. А потом уже можно разобраться с поставщиком. 

Почему покупатель может вернуть любой товар по любой причине?

Обычно вернуть в магазин продукт питания, который испорчен, довольно сложно. А вернуть продукт, который просто оказался невкусным, практически невозможно. Мы приняли решение дать покупателям возможность вернуть что угодно и указать любую причину. 

Кажется, что если клиенту дать возможность это делать, то они начнут постоянно сдавать товары обратно и принесут сплошные убытки. На самом деле большинству людей вовсе не нужно постоянно покупать что-то и сдавать обратно: это довольно бессмысленно. Более того, многие даже не понесут испорченный товар в магазин, потому что не хотят лишних сложностей, не хотят спорить и ругаться. Они просто перестанут ходить в этот магазин. 

А если нивелировать сложности, мы получим не только лояльность покупателей, но и ценную обратную связь. Благодаря этой обратной связи мы знаем, какой товар вызывает больше всего недовольства, какие возникают проблемы. Это огромное количество важной информации, которая помогает развиваться дальше. 

Почему не всегда надо сокращать время доставки? 

Бывают ситуации, когда решение кажется очевидно полезным для клиента, но таковым не является. Станет ли для клиента лучше, если доставка будет не в течение часа, а в течение 45 минут? Кажется, что да, но на самом деле покажет только эксперимент. Мы решили это проверить. 

Выбрали 3 района, в одном сократили время доставки до 45 минут, во втором – до 30 минут, в третьем – до 15 минут. Протестировали и поняли, что сокращение с 60 до 45 минут не дает ничего. Люди не начинают заказывать чаще или больше. Зато для сборщиков заказа и для курьеров это лишняя нагрузка. А вот если сделать время доставки 30 минут, мы получаем дополнительные 15% к темпам роста компании – это очень существенная цифра. 

Думать о клиенте надо. Но не надо думать за него.

Почему решение в пользу клиента отражается на прибыли исключительно положительно? 

Клиент оценивает компанию деньгами. В школе отличникам ставят пятерки, а в бизнесе отличники получают «пятерки» от покупателей и они выражаются в росте прибыли. Деньги – это отражение той ценности, которую бизнес дает клиентам, ответ на выполненные обещания. 

Если давать эту ценность как можно большему количеству людей, компания будет расти и развиваться, в том числе и финансово. 

Какие выводы могут сделать организации, которые работают не для прибыли?

Клиентократия помогает коммерческим компаниям увеличить прибыль, но она способна помочь и государственным организациям. Основные факторы, которые этому способствуют:

• Клиентократия повышает лояльность клиентов и сотрудников к организации.

• Клиентократия помогает наладить коммуникацию между человеком и организацией. 

• Клиентократия повышает эффективность исполнения обещаний, данных клиенту. 

А ведь именно для этого и существует государственная организация – чтобы отвечать запросам, возникающим у общества.