Это третья книга в написанной М. Имаи серии, посвященной методологии кайдзен. Первая – «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» – написана в 1986 году и была переведена на русский в 2004. Вторая – «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» – написана в 1997 году и была переведена на русский в 2005. Третью книгу М. Имаи написал в 2021 году, и ее перевод на русский вышел в 2022. Обращает на себя внимание интервал в почти четверть века между второй и третьей частями. Мою гипотезу о причине этого я изложу ниже, а здесь, прежде всего, отвечу на вопрос, стоит ли читать книгу «Стратегический кайдзен», если вы прочли две предыдущие.
0
1
22/05/2026
Это отнюдь не гипотетический вопрос, ибо мнение о том, что в третьей книге нет ничего принципиально нового по сравнению с двумя первыми, мне приходилось слышать. Мой ответ: да, третью книгу стоит прочесть, если только вы всерьез хотите внедрить методологию кайдзен в своей организации. Несмотря на то, что в ней действительно много повторов из прошлых текстов. По сути, все, что в разных местах книги рассказывается о кайдзен и о гемба кайдзен, воспроизводит содержание двух первых книг. Однако в новой книге Имаи есть большой пласт материала, посвященный тому, что автор назвал FSL, и эта аббревиатура даже защищена копирайтом. FSL – это Flow, Synchronization, Levelling – поток, синхронизация, выравнивание.
Вот что пишет сам Масааки Имаи: «В поисках способа оценки и аудита бережливого статуса производства я в конце концов пришел к трем ключевым понятиям, определяющим бережливую стратегию: поток, синхронизация и выравнивание… – это обязательные критерии оценки и аудита (прим. автора бережливого производства (БП)» (с. 29). И далее там же: «Существующие сегодня компании можно разделить на две группы: традиционные и бережливые. Традиционные компании унаследовали закрепленные веками практики и не в состоянии применить бережливый подход, сформировавшийся в компании Toyota за последние 100 лет. По моим оценкам, 99% компаний и сегодня продолжают применять традиционный подход, и лишь 1% перешел к стратегии FSL».
Я предполагаю, что ответ на вопрос, почему М. Имаи так не сразу написал продолжение двух своих книг про кайдзен, заключается в том, что он долго наблюдал, как идет внедрение этих идей в менеджмент реальных компаний, и, по-видимому, с грустью увидел, что оно идет, можно сказать, никак.
И когда он стал анализировать причины этой ситуации, он понял следующее: «Для оценки состояния менеджмента в компаниях нам нужны два набора критериев, а именно финансовые и операционные. Финансовая отчетность – давно известный инструмент оценки результатов деятельности компании. А вот общепринятых средств оценки и аудита внутренней бережливости производства нет». Именно этой задачей М. Имаи и занялся, и результаты своих поисков он изложил в книге «Стратегический кайдзен».
Подхода, названного им FSL, нет в предыдущих книгах, и в этом, на мой взгляд, и состоит важность и новизна третьей книги о кайдзен. Более того, я бы хотел подчеркнуть следующее. В 21-м веке уже ни у кого нет сомнений в том, что деньги не могут быть долговременной целью бизнеса, хотя они остаются необходимым условием достижения долговременных целей. А вот процесс непрерывного совершенствования вполне может быть целью бизнеса, но, как правильно заметил М. Имаи, мы не умеем оценивать его количественно.
Отсюда вытекает, что, пока на столе у генерального директора не лежат результаты ежемесячного аудита степени бережливости организации по методике FSL (или по какой-то иной, но имеющей аналогичную цель), которые он вместе со всеми своими подчиненными изучает так же регулярно, как и финансовые отчеты, до тех пор нет никакого смысла говорить о том, что в компании внедрена методология БП.
Стоит отдельно отметить, что как минимум вся последняя треть книги, кроме 17-й и 20-й глав, посвящены тому, как проводить оценку и аудит бережливости, вплоть до приведенных в 18-й главе чек-листов для визитов в гемба.
Дополнительно подчеркну, что в книге есть много интересной информации о встречах М. Имаи с Тайити Оно, есть целая глава избранных высказываний Т. Оно, а также есть глава об основателе компании Toyota Сакити Тоёда и рассказ о становлении системы БП в компании Toyota после войны.
Таким образом, возвращаясь к вопросу, поставленному в самом начале этой заметки, мой ответ на него очевиден: книга «Стратегический кайдзен» неразрывно связана с двумя предыдущими книгами и должна тщательно изучаться вместе с ними всеми, кто хотел бы не на словах, а на деле реализовать в своей компании идеи БП.
Нравится: 
распечатать статью
