Эти две книги я купил где-то в середине первого десятилетия 21-го века, просмотрел их мельком и поставил на полку. Там они и простояли до конца 2025 – начала 2026 года, когда я решил прочитать их заново. Причиной стала информация о Нормане Бодеке, на которую я случайно наткнулся в интернете.
0
1
27/02/2026
Оказалось, что Норман Бодек с 1979 по 2004 год:
-
съездил в Японию 59 раз;
-
посетил там свыше 250 заводов;
-
опубликовал свыше 100 книг, посвященных японскому менеджменту (включая работы Т. Оно и С. Синго);
-
организовал свыше 100 конференций по производительности и повышению качества;
-
был знаком со всеми американскими и японскими гуру качества;
-
свозил в Японию не менее 35 групп, состоящих из первых лиц американских компаний.
То есть он в течение четверти века без устали просвещал руководителей самых различных американских организаций относительно передовых японских методов управления. При этом я не встречал его имени ни в каких русскоязычных книгах и статьях по качеству. Стоит добавить, что книги, про которые я решил рассказать в этой заметке, не переведены до сих пор.
Книга первая
Итак, первая книга посвящена идее и практике быстрого и легкого кайдзен. Бодек и его соавтор – Б. Тозава – совершенно не теоретизируют – они всего лишь подробно на практических примерах рассказывают, как осуществляется вовлечение людей в улучшение системы и как на самом деле рабочие наделяются полномочиями проводить эти изменения. При этом само понятие «кайдзен» определено в книге как совокупность трех элементов:
-
Улучшения путем внесения изменений в методы;
-
Малые, а не большие изменения;
-
Изменения в рамках реальных ограничений.
Вот некоторые тезисы того, что мне показалось наиболее важным в книге про Kaizen.
-
Рабочих не просят и принуждают делать улучшения. Им просто предлагают подумать над тем, как можно улучшить или упростить свою собственную работу или упразднить ненужную работу. Если такая идея возникает, им предлагают ее внедрить так, как они сами считают нужным, оказывая всю необходимую помощь, если таковая требуется. Перед этим, если это нужно, проводится обучение на реальных примерах.
-
Всегда (!) по завершении каких-либо улучшений составляется письменный отчет в виде маленькой таблички по следующей форме:
-
Кайдзен подразумевает подход, согласно которому «Мы делаем кайдзен, так как у нас нет денег и времени». То есть отсутствие денег и времени – это ни в коей мере не препятствие для осуществления кайдзен.
-
Многие компании в Японии платят за внедренную идею 500 иен и до 100 долларов за лучшую идею месяца. «Тойота» выдает сертификаты, которые по достижении порога в 500 долларов трансформируются в наличные. Если идея позволила сэкономить деньги всей компании, рабочий может получить вознаграждение до 25000 долларов.
В 2000 году среднее число предложений на одного рабочего за год в «Тойоте» равнялось 18. В компании NUMMI минимальное вознаграждение равно 6 долларам, максимальное – 15000, и за отвергнутую идею рабочий получает 3 доллара. Компания Dana денежного вознаграждения не предлагает, но рабочий узнает, принято ли его/ее предложение, в течение 24 часов.
- Самая большая потеря из всех возможных – это неиспользование творческих способностей каждого сотрудника. Выявление креативности в каждом – это и есть работа менеджмента.
В конце книги приведены четыре интервью с высшими руководителями Dana Corporation.
Книга вторая
Книга Kaikaku написана Бодеком в том же прагматическом стиле: вот, что он увидел, вот, что и как они делают. Мне лично наиболее важными показались следующие моменты.
- Прежде всего это рассказ Бодека о встречах и разговорах с теми выдающимися лицами, кто внес наибольший вклад в развитие и совершенствование системы Lean Production (бережливого производства). Больше всего внимания уделено, конечно же, Таити Оно и Сигео Синго, причем о встречах с Синго Бодек рассказывает подробнее всего. В книге есть отдельные параграфы о К. Исикава, Э. Деминге, Дж. Джуране, С. Накамуро, Р. Шонбергере, Я. Мондене и многих других.
На с. 19 Бодек пишет: «Однажды я спросил доктора Сигео Синго: «Кто на самом деле придумал Lean: вы или Таити Оно?» Синго посмотрел на меня и быстро ответил: «Я, ибо я был учителем Оно». Позднее я задал тот же вопрос бывшему менеджеру групп в «Тойоте» Сихиро Накао, который работал и с Оно, и с Синго. Вот что он ответил: «Что было раньше, курица или яйцо»?».
-
Глубинная суть БП, по мнению и Оно, и Синго, – устранение всех видов потерь, всего, что не добавляет ценность конечному продукту.
-
Многие японские компании имеют планы развития на 5, 10, 25, 50 и 100 лет. Сотрудники в них рассматриваются как долговременные инвестиции в обучение и развитие новых умений. Каждый сотрудник – это ценный актив с креативной способностью решать те проблемы, какие встают перед ним ежедневно.
-
Формула цены продукции изменилась в «Тойоте» радикально:
-
Ежедневный обход гемба – самая важная часть работы директора завода, причем темы выбираются для каждого обхода свои, и самое главное – он слушает и слушает внимательно, не оценивая, не давая советов и не командуя. Фактически он учится, а они – управляют.
-
В отличие от старой системы, где рабочий мог загрузить машину и стоять, наблюдая за ее работой, в системе БП машины могут простаивать, но рабочий движется постоянно.
-
То, что один рабочий, столкнувшийся с проблемой, может остановить весь завод, вынуждает мастеров, менеджеров и рабочих докапываться до коренной причины проблемы, чтобы она в будущем никогда на смогла повториться.
Есть еще много интересных и полезных идей и советов в книге Бодека, которая, на мой взгляд, должна входить в обязательный минимум книг для любого, кто заинтересован в идеях и методах системы Lean Production и кто хотел бы увидеть реальное внедрение системы БП в России. В конце книги есть библиография из примерно 200 наименований, которая включает все книги, опубликованные под руководством Н. Бодека издательством Productivity Press.
Нравится: 
распечатать статью
