Инкубатор бережливости

Производственники считают, что научиться бережливому производству можно, только поработав в цеху. Вузы же убеждены, что бережливости можно научиться на студенческой скамье, в рамках получения специальности инженера или менеджера. Смогут ли последние встроиться в иерархическую структуру предприятия – большой вопрос.

HeadHunter заявляет

На крупнейшем сервисе для поиска работы и персонала размещены сотни вакансий для специалистов по бережливому производству. Требования работодателей сильно отличаются, но есть и общие черты:

• наличие инженерного (технического) образования, хотя допускается экономическое или управленческое;
• опыт внедрения систем менеджмента качества (СМК) и наличие успешных кейсов;
• умение разрабатывать методические материалы по инструментам бережливого производства и наличие успешных кейсов по внедрению lean;
• готовность к командировкам и т.п.;
• но главное – опыт работы на производстве от года до трех лет.

Компании готовы уступить и взять специалиста с экономическим или менеджерским образованием при наличии у него опыта работы на производстве или с цепями поставок

Курс молодого бойца

Однако это не значит, что новоиспеченные специалисты не востребованы. Далеко нет. Причем на ряде промышленных предприятий убеждены: если и брать на должность lean-лидера выпускника, то только из технических вузов. Причем такой молодой боец должен обладать внушительным набором «рабочих» компетенций. Как минимум, обязан справляться на практике с задачами производственного рабочего 3-го разряда.

Студентам нужно дать то, что давали раньше в школе: уроки труда за токарно-фрезеровочным станком и черчение

Евгений Бабошин 

заместитель директора программы МВА, глава ЛИН-Академии МИИТ

С этим мнением согласен Дмитрий Даньшов, совладелец и директор авторемонтной компании «Механика». Основной проблемой при трудоустройстве вчерашних студентов, по его мнению, является неспособность делать что-то руками. Пренебрежение практикой на 1–3 курсах не добавляет юным специалистам опыта.

Им незнакомо строение двигателя, они никогда не собирали и не разбирали мотоцикл из частей, что мастерски умело делать поколение, выросшее в СССР, например. Парадигма сменилась – сейчас молодежь гораздо больше уважает специалистов по микроэлектронике. Они могут собрать-разобрать и починить iPhone, а капот своей машины открывают только на станции техобслуживания.

Дмитрий Даньшов

директор авторемонтной компании «Механика»

 Разведка боем

Так или иначе, но целью освоения концепции бережливого производства или lean-инструментов является повышение производительности труда. Добиться этого можно простым путем – привлекая экспертов со стороны, или сложным – выдвигая на должность специалиста по бережливому производству наиболее отличившихся рабочих своего предприятия.

Так, авторы книги «Сломай стереотип! Производственная система Братского алюминиевого завода» логичным и единственно правильным считают именно второй, сложный, вариант. 

И ряд компаний, которые используют инструменты бережливого производства, руководствуются принципом «вырастить из своих». По мнению Дмитрия Даньшова, карьера руководителя отдела бережливого производства должна складываться только так.

Справка

«Механика» осуществляет капитальный ремонт двигателей, восстановление их деталей, ремонт трансмиссий, воздушных компрессоров, а также занимается производством и ремонтом карданных передач и т.д.

В составе компании 52 предприятия и 13 производственных площадок, в числе которых уникальное литейное производство. Мы располагаем пятью цехами в Москве и еще двумя в регионах. «Механика» принимает на стажировку 20–30 стажеров в год. Обычно практика проходит летом, но и в другое время года студенты имеют возможность влиться в ряды сотрудников «Механики».

подробнее

В «Механике» придерживаются мнения, что специалисту по lean-менеджменту нужны не лекции и семинары, а практическая работа – в цеху, на складе, в конструкторском бюро. В идеале на производство студент технического вуза должен приходить уже после первого курса и начинать с позиций токаря-фрезеровщика, помощника жестянщика и т.п.

Так появится постоянный поток улучшений, потому что дать его могут только люди на местах – те, кто ежедневно и ежечасно вовлечен в работу. Речь в том числе и об издержках времени производства и доставки, экономии сил сотрудников, минимизации неудобства логистики. Главное, чтобы предложения таких сотрудников были выслушаны и приняты начальством.

Бережливость – соус к основному блюду. А основное блюдо у нас – инженер или технолог, инструментальщик. Технаря быстрее можно научить руководить, чем управленца – инженерным навыкам. Потому что управленец считает ниже своего достоинства работать токарем 3 разряда – на позиции, которую «Механика» может ему предложить на первых порах.

Дмитрий Даньшов

Если обратиться к опыту БрАЗ, то в первую очередь на заводе был создан кадровый резерв – из молодых рабочих, которые готовы учиться и внедрять улучшения. В резерв попадали те рабочие, которые уже проявили себя, внося рациональные предложения.

В первую очередь директор завода Сергей Филиппов отказался от начальников цехов. Данный уровень управления был признан лишним. Следом были уволены начальники смен.

Высвободившиеся деньги направили на повышение зарплат рядовых рабочих

Далее в цехах появились портреты передовиков производства. Рабочих, включенных в кадровый резерв, стали обучать лидерству и основам менеджмента. Лучших из них отправляли на тренинги коммуникативных навыков в Москву. За каждым «молодым бойцом» был закреплен наставник из числа передовиков.

Во главу угла был поставлен микроклимат на предприятии: от противостояния рабочих и руководства на заводе перешли к сотрудничеству. Это отразилось в том числе и на качестве продукта. Слаженная работа коллектива позволила выпускать высококачественный алюминий. Притом на начальных этапах алюминий был хуже качеством, чем у европейских производителей.

Справка

«РУСАЛ Братский алюминиевый завод» (БрАЗ) – крупнейший в мире и в России производитель алюминия. 30% всего производимого в России и 4% мирового алюминия выпускает БрАЗ.

Завод – одно из первых предприятий в России, где начали внедрять принципы производственной системы Toyota. 

подробнее

Обучение или развлечение?

В университетской среде принцип «вырастить из своих» не считают единственно возможным. Так, в РАНХиГС уже четыре года выпускают студентов факультета отраслевого менеджмента. И здесь не только читают лекции и семинары, но и проводят деловые игры, экскурсии на производство, мастер-классы с директорами по производству.

Студенты защищают проекты на основе полученных на производстве во время практики знаний и навыков.

Кроме того, РАНХиГС каждый год проводит «Битву бережливых проектов». В рамках этого конкурса студенты из разных вузов презентуют свои наработки, полученные во время производственной практики.

Что касается деловых игр, для бакалавров факультета отраслевого менеджмента РАНХиГС они проводятся еженедельно. В процессе студенты ставят себя на место директоров по развитию или производству и должны решать соответствующие задачи. Например, разработать документацию и предложения по улучшению, опираясь на реальные случаи из практики преподавателей и их коллег с производства.

Это первый набор бакалавриата РАНХиГС, сфокусированный на обучении lean-менеджменту, но интерес к этой теме год от года растет. Об этом свидетельствует увеличение числа студентов, обучающихся на платной основе на факультете отраслевого менеджмента: с 30 до 80 за три года. Бюджетные места составляют примерно 10% от всего потока – так РАНХиГС обеспечивает высокое качество подготовки специалистов.

Наш выпускник – это потенциальный директор по развитию, заместитель директора по развитию, менеджер по развитию производственной системы, а не начальник цеха.

Александр Бородулин
старший преподаватель факультета инженерного менеджмента РАНХиГС

Притом не только РАНХиГС готовит специалистов при помощи деловых игр по бережливому производству. В МИИТ этот подход также широко применяется. В Институте управления и информационных технологий МИИТ ежегодно проводится игра «Поезда без потерь».

Слушатели в командах по 5 человек выполняют задачи: собирают поезда из конструктора, бусы из различных мелких частей и также другие предметы. Затем все вместе анализируют эффективность производства (количество сформированных поездов) и проводят аудит с применением инструментария картирования потока создания ценности. Ведущий, в свою очередь, анализирует экономические показатели деятельности (доходы, расходы и др.).

Однако сам по себе такой подход к обучению не гарантирует отсутствия сложностей. Возникает вопрос: нужно ли очень глубоко погружать студентов в бережливое производство в рамках стандартного курса и ФГОСов или имеет смысл организовать отдельные программы переподготовки.

Позиция МИИТ: навыкам бережливого производства нужно обучать в основном целевиков. Тогда сами бережливые компании – РЖД, КАМАЗ, ГАЗ – решат, сколько lean-специалистов им нужно. В таком случае процесс становится точечным и человеко-часы обучения эффективны.

Регионы поддерживают тенденцию обучения lean-менеджменту

Бережливое производство как дисциплина преподается также и во многих региональных вузах: в Севастопольском государственном университете, в Казанском (Приволжском) федеральном университете, в Нижневартовском государственном университете и др.

В целом эксперты сходятся во мнении, что специалистов по бережливому производству нужно готовить через усиление практики, с упором на деловые игры и мастер-классы, а также с помощью обязательной производственной практикой начиная с первого курса. 

Где же правда? 

Может быть, не так важно, где обучают бережливому производству: в вузе или на производстве, главное, чтобы программы подготовки были направлены на развитие бережливого мышления, а те, кто занимается обучением (будь то преподаватель или директор предприятия), «болели» lean-менеджментом.