Чему и как учить менеджеров: рецепты или творчество?

Знания, которые приносят деньги

Современный менеджер – в первую очередь субъект организации, но он должен уметь найти свой собственный путь развития в ней. Именно этому и нужно учить.

Сегодня эксперты сходятся во мнении, что современному бизнесу не хватает системы корпоративного обучения. Ключевая ошибка – это выбор «рецептурного» формата обучения, которое формирует шаблонное мышление. А для решения проблем компании необходимо системное восприятие.

Расставим акценты в определениях. Обучение – это разовая процедура, а образование – процесс длительный, трудоемкий, но более глубокий. И сегодня есть высокий спрос именно на систему корпоративного образования, направленную на непрерывное совершенствование в области постоянного получения знаний как внутри компании, так и извне. 

Возникает противоречие между целями бизнеса и системой обучения менеджеров. Руководство компании ожидает результат «здесь и сейчас», но в процессе образования компетенций так не бывает. Нет быстрого эффекта, значит, система не работает? Решение об очередной смене системы принимается сразу, что действует на результат еще хуже.

Сегодня линейный менеджер – завтра топ

Выбирая образовательную программу для компании, первым делом надо определить границы темы и контекст. Любой обучающий проект должен отвечать на пять вопросов:

1. В чем проблема, несоответствие? Какая деятельность требует управления? 

2. Кого этому учить?

3. Чему учить?

4. Как учить?

5. Как оценивать результат?

Проблема в среде производственников стоит острая – крайне слабая управленческая подготовка руководителей, считает Евгений Ксенчук, автор книги «Системное мышление», основатель и автор онлайн-школы обучения базовым управленческим умениям «Вместе-менеджмент». Он уверен, что для России сейчас в приоритете обучение руководителей нижнего и среднего звена базовым управленческим умениям. Также стоит уделить особое внимание кандидатам на первую в карьере управленческую должность.

Конечно, профессия руководителя предполагает владение конкретными знаниями и умениями. Однако содержание образования топов, мидлов и линейных менеджеров должно существенно отличаться. И определяется оно задачами руководителей на разных уровнях управления.

Наиболее эффективным будет осваивать профессию снизу вверх. Как курс анатомии и физиологии обязателен для любого врача, так курс базовых управленческих умений должен стать обязательным для любого руководителя, утверждает Евгений Ксенчук. И в первую очередь нужно учить руководителей нижнего звена, потому что завтра они станут мидлами, а послезавтра – топами.

«Северсталь» ставит на HiPo

Компания «Севресталь» в вопросах обучения делает ставку в первую очередь на сотрудников  HiPo . Тем не менее Павел Бочкарев, руководитель методической группы и центра экспертизы Lean Академии бизнес-системы «Северсталь», уверен, что обучать нужно всех.

Справка

Основной кадровый состав любой компании включает в себя две категории: результативные сотрудники и специалисты с высоким потенциалом (HiPo).

Эффективность работы результативных сотрудников намного выше, чем у других работников, но при переходе на следующий этап карьерной лестницы они теряют это преимущество. Так, 46% успешных руководителей, заняв новую должность, не справляются со своими обязанностями на соответствующем уровне.

HiPo-специалисты также показывают хорошие результаты, но это не является их пределом: внутренний потенциал данной категории сотрудников в несколько раз шире того, который они демонстрируют. Такие специалисты обладают огромным желанием развиваться, выраженными лидерскими и организационными способностями, поэтому для ведения успешного бизнеса компаниям необходимо внедрение и развитие программы HiPo.

подробнее

Для точного выявления HiPo-сотрудника важно не допустить ошибку некоторых HR-специалистов – ориентироваться только на показатели эффективности его работы. Наряду с отличными результатами высокопотенциальный сотрудник должен обладать следующими качествами:

• вовлеченностью, то есть желанием работать в конкретной компании;

• способностями для выполнения сложных задач;

• стремлением к достижению целей.

Также в компании «Северсталь» активно используется формат обучения на практике. Часто случается, что на тренинге сотрудники слушают с удовольствием, задают вопросы, вовлекаются в обучение, но «выхлоп» на практике недостаточно хороший. 

Потому что работник, вернувшись в «текучку», тонет в «операционке», а полученные знания остаются где-то там, на тренинге.

Начинается с того, что руководитель определяет, кто из сотрудников должен быть готов к замещению. Его заявляют в список резервистов. Потом проводятся различные стажировки в проектных офисах. Когда человек выходит из своей «текучки», он попадает в совершенно другую область, где технологии, к которым он привык, не применимы. Но профессиональные навыки он может развить и у себя на рабочем месте. А здесь он учится работать в коллективе, взаимодействовать с сотрудниками, быть креативным, решать проблемы. Стажировки проводятся как в рамках производства, так и в сторонних организациях.

Такой подход позволяет вчерашнему рабочему стать будущим руководителем. Но внедряя этот метод на практике, компания столкнулась с проблемой «рецептурного» решения. Когда человек сталкивается с новой задачей, его мозг подсказывает, исходя из предыдущего опыта, какое-то решение. И, к сожалению, дальше этого зачастую он не идет. То есть, хватаясь за первую попавшуюся идею, в лучшем случае за вторую, он строит свои решения вокруг нее. Отчасти потому, что мы живем во время высоких скоростей и решение нужно принять молниеносно. Из-за этого приходится пропускать стадию анализа. С этой проблемой помогает справиться индивидуальная работа с каждым претендентом на повышение, которая состоит из нескольких этапов:

1. Формулировка проблемы, ее контекст. Работу лучше проводить в команде, чтобы иметь разносторонний взгляд; 

2. Анализ проблемы; 

3. Сбор информации по данному вопросу;

4. Генерация решений;  

5. Реализация выработанного решения;

6. Стандартизация нового решения.

Эллиот Джекс  утверждает, что самое трудноразвиваемое качество – это масштаб-мышление. То есть то, насколько сотрудник готов работать не по шаблону, а находить, опираясь на какую-то модель, решение своей собственной задачи. 

Основная проблема на сегодняшний день заключается в том, что менеджеры инструментарий знают, а пользоваться им не умеют. И главной своей задачей Павел Бочкарев видит как раз развитие этих навыков и системного мышления у подчиненных.

Как оценить качество обучения

После обучения возникает потребность оценить результаты потраченных ресурсов. Однако однозначного и стопроцентно эффективного алгоритма тут нет. Ведь результат обучения – это совокупность многих факторов.

Если я вижу, что человек начинает применять в работе те знания, которые получил, тогда я считаю, что обучение прошло успешно. 

Павел Бочкарев

Руководитель методической группы и центра экспертизы Lean Академии бизнес-системы «Северсталь»

Для более точной интерпретации результатов обучения некоторые эксперты предлагают использовать  контрольную карту Шухарта . Здесь важно помнить, что ее достоверность прямо пропорционально зависит от количества данных, которые в нее заносят. Вторая сложность связана с интерпретацией результатов. Ведь технические процессы более устойчивы, чего не скажешь о психологических процессах, которые на порядок сложнее и весьма неоднозначны. И тем не менее последовательность, ряд результатов до и в течение хотя бы полугода после обучения может определенно показать, был ли от обучения толк.

Если же речь идет об операционных результатах, то можно, к примеру, использовать данные с экранов производственного анализа. Зафиксировав их до обучения и сравнив с новыми показателями, можно получить ответ на вопрос, есть ли изменения и устойчивы ли они. Если ответ да, то говорить о том, что обучение прошло эффективно, можно более уверенно, чем собирая анкетные данные слушателей и их руководителей.

Девять советов от экспертов

1. Кто должен учить топ-менеджера? Они учатся сами, чтобы оставаться на плаву и вести компанию. Тут срабатывает естественный отбор: перестал развиваться – система тебя выталкивает.  

2. Сам топ-менеджер должен быть учителем, потому что это единственный способ обучаться самому. Если топ-менеджер не в состоянии передать свои компетенции, знания, умения, навыки своим сотрудникам, значит, развитие бизнеса под угрозой. 

3. Руководство должно формировать желание учиться. От создания условий, в которых менеджеры хотят учиться, зависит качество их работы и карьера вообще – не только в этой организации, но и в других компаниях. 

4. Учить менеджеров в первую очередь надо  «Системе глубинных знаний» Э. Деминга

5. Учить надо всех, а тех, кто хочет учиться, обучать персонально.

6. Для успешного обучения и развития в корпоративной культуре должны присутствовать два важных момента: доверие к сотруднику и принципиальный отказ от идей наказания. Только тогда люди начнут принимать решения и нести ответственность за их последствия.

7. Лучше читать больше. Так появляется больше новых идей.

8. Важно давать возможность реализовывать новые идеи.

9. Делиться знаниями. Те знания, которые вы оставляете в себе, рано или поздно 

10. будут потеряны. 

Способность учиться быстрее своих конкурентов – единственное устойчивое конкурентное преимущество

Ари де Гиус

Автор книг «Живая компания»