Культурные слои мотивации: от демотивации к самомотивации

В области мотивации автор этого текста — практикующий научный работник: «Я наблюдаю, читаю, выдвигаю гипотезы, проверяю, экспериментирую». Более чем за 40 лет лидерства и руководства Вадим Лапидус накопил существенный багаж знаний в сфере мотивации, которыми он делится в этой статье.

В меньшей степени в материале речь пойдет о таинстве мотивации. Также автор не погружается в нейрофизиологию мотивации, считая, что управленческих наблюдений и экспериментов более чем достаточно для значимых выводов.

Здесь мы поговорим о вещах более грубых, наблюдаемых — о техниках мотивации в деловой жизни, подчиненной достижению тех или иных целей. И хотя многие выводы и подходы, выработанные для бизнеса, могут пригодиться в личной и семейной жизни, применять их Вадим Лапидус рекомендует с осторожностью.

О мотивации как таковой

Давайте сразу договоримся о том, что будем понимать под словом «мотивация». Мотивация — это побуждение себя и других людей действовать для достижения целей, выбранных в одностороннем порядке или согласованных с побуждаемыми людьми.

Мотивация других людей — это обмен ценностями. Ценности могут быть  разными  — от защиты безопасности до материальных благ, от социальных и личных ценностей до уважения или признания, возможностей для творчества и самореализации. Даже чувства — любовь к работе и компании, радость труда, счастье от принадлежности к великой организации — тоже ценности. Правда, они не обмениваются. Но работодатель может влиять на них. В худшем случае — свести к нулю или превратить в противоположные. Но если руководитель умеет создавать ценности, поддерживающие чувства, то в обмен он получает нечто большее, чем лояльность — приверженность.

Люди настроили много систем управления, контроля, создали соответствующие управленческие культуры, породившие огромный массив демотиваторов. Потому начинать разбираться в вопросе мотивации нужно с выявления демотивирующих факторов и их устранения. Именно поэтому многие сегодняшние системы мотивации по сути являются системами преодоления барьеров демотивации. Здесь премии и надбавки — способ снизить влияние демотиваторов.

Образно говоря, менеджмент устраивает соревнования на скорость по бегу в мешках, тратя силы на мотивацию бежать быстрее, но не задумываясь о том, что для начала неплохо бы снять мешки, причем не только с ног, но и с головы.

О будущем и настоящем

Мир меняется очень быстро. Индустрия 4.0, искусственный интеллект, экспоненциальный век — это уже настоящее. Мы современники процессов, радикально меняющих уклад нашей жизни, отношения между людьми и само понятие «человек». В ближайшие десятилетия «Homo Sapiens станет для нас знакомым незнакомцем — вживленные чипы, искусственные органы, виртуальный мир, претензия на бессмертие и божественное начало…». Однозначно, у нового человека будут иные философия и мотивы.

Это, естественно, затронет и сферу производственных отношений, что уже происходит. Недавно лидеры крупнейших международных компаний, в том числе Amazon, American Airlines, JPMorgan Chase,  выступили с манифестом , в котором заявили, что прибыль больше не является главной целью бизнеса: деньги уже не единственный мотив. Значительно привлекательнее для предпринимателей нового поколения модель «морального капитализма» — устойчивого развития на основе баланса интересов заинтересованных сторон.

Ее воплощение мы наблюдаем и на реальных российских предприятиях, надеясь, что это не утопические «города Томаса Мора».

Большинство же российских организаций до сих пор находятся в заложниках у древней как мир системы мотивации — системы кнута и морковки, заметим, придуманной для ослов.

О принуждении и насильственной модели мотивации

К сожалению, многие думают, что принуждение, то есть насилие, до сих пор является эффективной мотивацией.

Принцип такой системы мотивации прост. Для получения нужного результата сначала создается угроза, а потом предлагается ценность в виде ее снятия (предложение безопасности).

Принуждение было основной формой мотивации не одно тысячелетие. Рабский и феодальный труд, труд на ранних стадиях капитализма, труд на стройках социализма и коммунизма, подкрашенный цветистой идеологией, имел общее основание — принуждение.

Развитие рыночных отношений привело к развитию мотивации на основе договоров, в рамках которых люди стали обмениваться ценностями. Стремление к обладанию последними создавало эффективные механизмы мотивации.

Предпринимательство же всегда опиралось на самомотивацию.

Об эволюции мотивации

Исторически цивилизация идет от принуждения через договорную мотивацию к самомотивации. Это связано с обогащением и усложнением человеческой деятельности, с возрастающей ролью в ней интеллекта и творчества.

Системы мотивации, основанные на прямом принуждении, всегда вынуждены использовать ложь для манипуляции. Есть примеры результативных систем такого рода, но они неэффективны. Для эффективности нужна достоверная и точная информация, что несовместимо со страхом.

Мотивы, подвигающие людей на совершение тех или иных действий, можно условно разделить на четыре типа, где каждый последующий совершеннее предыдущего.

1. Демотивация

Это о подземелье. Прежде чем мотивировать, устраните демотивирующие факторы. Создавая системы менеджмента, основанные на наказаниях и чувстве вины за ошибки, можем ли мы ждать от сотрудников качества, инициативы, усердия и сверхдостижений? Вряд ли. У людей нет на это времени: они борются с рисками быть наказанными, плетут интриги и ищут, на кого сбросить вину. То же касается и ситуации, когда вы не предоставляете ресурсов и полномочий, но ждете гениальных решений.

Примером компании, построенной на демотивации, можно назвать гипотетическую «корпорацию ЭДИО и Ко» — организацию, в которой эффективность, добродетель, инициатива, ответственность и коммуникации наказуемы. Здесь нет специальных мер по борьбе с перечисленными ценностями. Просто цели являются принудительными, они трактуются как норма и за их недостижение наказывают. Больше ничего не надо — все демотиваторы включены.

Устранение демотивирующих факторов не мотивирует, но сдерживает людей от того, чтобы сбежать или застрелиться. Мотивация в таких системах — просто надбавка за риски, созданные системой менеджмента. Не более того. Потери.

2. Манипуляция

Манипуляция — это влияние одних людей на инстинкты, чувства, мотивы других людей с целью добиться реализации своих собственных мотивов, интересов, целей. Манипуляция может быть честной или нет. В одном случае стороны открыто говорят о своих мотивах. В других — скрывают, обманывают, не договаривают.

Дети с самого рождения манипулируют родителями: громкие крики в люльке для привлечения внимания матери, чтобы получить ласку. Родители — детьми: сдашь экзамены на пять — куплю айфон. Жены — мужьями: помните народную мудрость «муж голова, а жена – шея, куда повернет, туда голова и будет смотреть»? Мужья — женам: я на работе задержусь, но ты не огорчайся, вот тебе деньги, купи платье. Руководители манипулируют подчиненными: не хотите работать — увольняйтесь (устрашение). Подчиненные — руководителями: забастовки — яркий пример мести работников работодателю, вымогательство через протесты.

Но в случае организационных отношений — это все-таки нежелательное явление.

Кинохроника

Актер Ролан Быков в фильме «Айболит-66» гениально сыграл роль Бармалея. Бармалей Быкова — мастер манипуляции. Его цель — заставить человека подчиняться, а метод он выбирал, соответствующий ситуации. Бармалей то страшный и ужасный, то добрый и сердечный, то жалкий и несчастный. Если его, ужасного, не боялись, он мгновенно становился ужасно добрым. Если и это не срабатывало, то вот он уже ужасно жалкий.

Представьте, что роли Бармалея будут играть три разных персонажа. Эффективность манипуляции станет потрясающей! И манипуляторы это понимают. Именно поэтому часто у мягких, интеллигентных директоров секретарши — стервы.

подробнее

3. Мотивация

В основе мотивации — честная манипуляция. В этом случае мы открыто говорим, что нам нужно, что мы готовы дать взамен, и фиксируем это, например, в договоре с другими людьми. Однако честного договора недостаточно. Это необходимая часть для создания уверенности у людей, что обещанные им стимулы будут «выплачены». Однако важнее, чтобы условия договора и стимулы действительно направляли к тем целям, ради которых мотивация выстраивается. Сплошь и рядом руководители не умеют это делать. Сдельная и повременная оплата труда, премиальная система ведут людей в сторону от цели организации.

Когда говорят, что зарплата рыночная, а ее не хватает на простое воспроизводство труда, это нечестная манипуляция. Она породила в нашей стране новое явление — «бедные работающие».

В России рыночные отношения в области труда «сбиты». Они не позволяют реализовать концепцию: человек работающий должен обеспечить расширенное воспроизводство своих возможностей труда. Он должен получать полноценное питание, надлежащее жилье, средство передвижения и, главное, дать своим детям хорошее образование, обеспечить их здоровье.

Человек, живущий «от получки до получки», не в состоянии это сделать. Здесь рвется связь времен и поколений. Предприятия производят не только машины, но и бомжей. Роль государства как регулятора — вмешаться в рынок труда, введя, например, механизм в виде «минимального размера оплаты труда».

Те же KPI только разъединяют людей. Работникам нужно объяснить:

• в чем суть бизнеса;

• кто потребители создаваемых продуктов;

• как бизнес «зарабатывает» деньги;

• за что люди получают зарплату;

• из чего складывается доход каждого работника;

• в чем ответственность каждого;

• почему все сотрудники должны отчитываться друг перед другом.

Тогда KPI будут нужны как косвенные управленческие показатели, а не как цели исполнителей.

4. Самомотивация

Это естественное следование собственным побуждениям, желаниям, целям, сопровождающееся их контролем через принимаемые и разделяемые ценности среды (в том числе общества, семьи, организаций, коллективов, страны, мирового сообщества).

Самомотивация в основе корпоративной мотивации базируется на идее, что между мотивами отдельных людей и их сообществ устанавливается определенная психодинамика, что приводит к определенному консенсусу.

Что такое самомотивация как организационная категория? Это мотивация через контекст (среду), в котором создаются ценности, являющиеся  корректорами самомотивированных людей . Ценности контекстов могут усиливать или ослаблять мотивы людей, направлять и фокусировать на цели, интересующие компанию. Это высший пилотаж систем мотивации. Но как использовать самомотивацию в рамках корпоративной культуры? Как руководителю выстраивать организационную модель с опорой на самомотивацию людей? Как разбудить в человеке желание делать что-то лучше, потому что ему этого самому хочется? И главное — как сделать, чтобы процесс не останавливался, чтобы стремление к лучшему не угасало?

Ответ на последний вопрос в свое время нашел Александр Мельников, наверное, он был далеко не первый в этом. В 90-е годы прошлого века Мельников возглавлял Вологодский шарикоподшипниковый завод. Свой персонал любил. Зарплату платил достойную. Построил для сотрудников спорткомплекс, чтобы были сильными и здоровыми. Отправлял за границу отдыхать. «А это зачем?» — спросите вы. Александр Мельников считал, что возможность увидеть жизнь братьев по цеху в развитых странах пробуждает в человеке желание работать лучше, зарабатывать больше: «А то ведь зарплата по местным меркам у них неплохая — купили холодильник и жигули  «пятерку» . Мечты сбылись. Можно дальше не стараться. Все уже есть. А тут увидели, что немецкий слесарь на BMW ездит и дом у него двухэтажный кирпичный, и дети в частной школе учатся. Вот тебе и стимул работать лучше. Есть на кого равняться».

Самомотивация для Мельникова была основой, на которой он построил систему поощрений на предприятии: «Нельзя, чтобы человек останавливался. Если человек считает, что у него достаточно денег, то зачем ему что-то менять или увеличивать доход? Жизнь же удалась — 40 000 рублей и пенсии мамы мне на все хватает». Мельников хорошо понимал состязательный, конкурентный базис самомотивации: быть лучшим. Когда хочешь быть лучшим, начинаешь понимать, что такое стремление к совершенству.

Работникам надо платить справедливую зарплату. Это бесспорно. Она должна быть частью (понятной, зримой) результатов бизнеса. Например, расти с ростом производительности труда, улучшением качества, снижением потерь. Но кроме этого, им нужно предложить меню всех ценностей, которые их интересуют.

Об этом читайте в следующей части статьи «Культурные слои мотивации: от чувств к договорам. На каких чувствах и договоренностях строится мотивация?»