Управление изменениями: как не пасть жертвой перемен

Внедрение изменений — это всегда попытка повысить (реже — сохранить) эффективность и конкурентоспособность компании. Вопрос в том, как пережить период трансформации? То, что это сложный путь, — безусловно. В Китае, например, нет страшнее проклятия, чем пожелание жить во времена перемен.

Сложность в том, что придется отказаться от прежней жизни и опыта, начать делать что-то по-новому, не так, как мы привыкли. А как известно, переучитываться всегда сложнее, чем учиться.

Чтобы не стать безымянной жертвой на поле брани, перемены нужно начать:

• тогда, когда они нужны;

• там, где они нужны;

• предварительно подготовив людей и процессы к предстоящим бурям.

Ниже — несколько советов, которые, мы надеемся, помогут вам в процессе внедрения изменений.

Определите зону ближайшего развития, или ЗБР

Термин введен в 1932 году известным психологом Львом Выготским для характеристики связи между обучением и психическим развитием ребенка. ЗБР определяется содержанием тех задач, которые ребенок еще не может решить самостоятельно, но способен выполнить вместе со взрослыми.

В бизнес-контексте ЗБР — это достижимые для данной компании с учетом уровня ее зрелости изменения. Посыл в целом совпадает с одним из основополагающих принципов спиральной динамики: если ты «красный», то стать «бирюзовым», минуя синюю, оранжевую и зеленую стадии, не получится.

Что это значит? То, что изменения должны быть своевременными.

Прежде чем внедрять Agile, холакратию, адхократию, начать играть с сотрудниками в LEGO и мастерить модели из пластилина, убедитесь, что компания и люди готовы к вашим гениальным идеям. Иначе вы рискуете подвергнуть систему колоссальной опасности.

Вот любопытный пример из личной практики бизнес-тренера и основателя TSQ Consulting Елены Морозовой, демонстрирующий бесполезность несвоевременных решений.

«У меня есть клиент — собственник классической строительной организации, «зеленый» по возрасту и взглядам на управление. Вернувшись просветленным из полугодового дауншифтинга по Индии, он решил внедрить в компании новую ценность — любовь. Я же получила «заманчивое» предложение сообщить об этом сотрудникам. От этой благодати мне удалось откреститься. Собственник согласился, что будет странно, если незнакомая тетка начнет вдруг говорить о любви. Скорее всего, реакция сотрудников будет однозначной — «ху из секта?».

Решено было, что собственник расскажет о своей гениальной идее сам. И вот он вываливается из своего слоя стратосферы: простой такой, в джинсах, кроссовках, футболке… Сотрудники сидят в полукруг, как голуби, все в чистом, естественно. И слушают главного. А он говорит: «Господа, мы перестали понимать друг друга, мы закрыли двери своих квартир. А ведь вокруг нас ходят живые люди, и мы не чувствуем их, не ощущаем их самость и целостность. Мы перестали видеть лес за деревьями…».

И так полчаса.

Бедные сотрудники смотрят на руководителя глазами лося в свете фар. В голове у них точно белый шум. И когда от безысходности уже хочется плакать, речь заканчивается. Просветленный основатель обращается к сотрудникам: «Господа, есть вопросы?». Вопросов ноль. Он сердится. Он же сейчас про любовь!

И тут один смелый парень в попытке разрядить гнетущую атмосферу спрашивает: «А у нас дресс-код поменяется?». Раздраженный очевидностью ответа основатель говорит: «Ну конечно, это же все на кончиках пальцев».

Собственник уходит. Ошарашенные сотрудники наперебой задают мне один вопрос: «А что делать-то будем?». Понимая курьезность ситуации и долг сохранить достойное лицо руководителя, я сообщила всем, что мы теперь станем шире улыбаться друг другу и клиентам.

Любви в компании так и не случилось. Потому что к ТАКОМУ людей и бизнес-процессы нужно готовить.»

Ставьте понятные и достижимые цели!

В большинстве компаний слово «ценности» – повод для корпоративных шуток из серии «а гимн-то когда петь будем?». В итоге хорошая история превращается в коллективный стеб. Почему? «Зачастую причина в том, что ценности не были донесены в форме понятных поведенческих индикаторов и четких ожиданий», — говорит Елена Морозова.

Когда вы как руководитель воодушевленно врываетесь в будничную повседневность, информируя коллег, что с сего момента в компании новая ценность — любовь, и так же феерично улетаете назад в свой менеджерский эфир, сотрудники непонимающее вопрошают: «Любовь – это хорошо. А делать-то что?».

Про таких прилетающе-улетающих менеджеров-чаек в свое время отлично сказал гуру в области управления  Ицхак Адизес : «Прилетел, нагадил и улетел». Желаем вам не быть такими!

Будьте системными!

Для российских компаний типична ситуация, когда изменения ведутся по всем фронтам: тут бережливое производство, здесь Agile, везде «бирюза», и цифровизацию не забудьте, пожалуйста… Управленцев нового поколения (и местами — старого) обещания великого счастья и богатства от внедрения всех этих заморских диковинок греют: «А почему бы нет? Давайте! И еще пусть все сотрудники прочитают  «Холотропное дыхание. Новый подход к самоисследованию и терапии» , — кричат вдогонку управленцы. — Хуже не будет».

Будет! И они бы об этом знали, если бы в свое время прочитали классику менеджмента — труды великого  Эдварда Деминга  и его учеников. В этом случае «управленцы на всю голову» слышали бы об исходе эксперимента «Воронка и мишень», мораль которого такова: старания и усердная работа часто направлены на исправление тех вещей и явлений, которые исправлять не требуется. Или проще: чрезмерные усилия по улучшению могут привести к краху.

Эксперимент «Воронка и мишень» был проведен Эдвардом Демингом в 1986 году. Для его осуществления требовалась воронка, которая размещалась над мишенью, и шарик. Задача — попасть шариком в центр мишени. Для повышения точности попадания шарика в центр мишени воронку много раз пытались двигать: если шарик приземлялся правее центра мишени, то воронку двигали левее и т.д. В какой-то момент от таких перемещений система просто «взорвалась»: количество вариаций стало колоссальным.

Эдвард Деминг был убежден, что для создания устойчивой системы в организации необходимо сокращать количество случайных действий. Иначе есть риск остаться без системы и компании.

Научитесь считать!

«Мы можем управлять, только тем, что мы можем посчитать. То, что мы не можем посчитать, управляет нами», — говорит бизнес-консультант Елена Морозова.

Мы можем управлять только тем, что мы осознаем, то, что мы не осознаем, управляет нами.

Публий Сир, I век до нашей эры

Елена Морозова советует начать с методологии «Шесть сигм»: «Как только вы освоите этот инструмент, вы совершенно иначе взглянете на менеджмент. «Шесть сигм» поможет вам отделить системные ошибки от случайных. А это — мощнейшее управленческое оружие. Если ошибка системная — настало время глобальных перемен. Если случайная — примите частные меры».

Поясним мысль Елены Морозовой на примере. Предположим, ваш сотрудник Вася каждый день опаздывает на час. Вас это сильно печалит. И вы, слепо и бездумно следуя заветам Деменга о том, что люди ни в чем не виноваты, виновата система, начинаете усиленно думать, как же эту систему поменять. Вы вводите штрафы за каждую минуту опоздания. Все сотрудники, а их больше 100, демотивированы. Увольняется главный бухгалтер Марьиванна с 10-летним стажем работы в вашей компании. А тут еще и налоговая проверка….  В общем, все плохо. И Вася продолжает опаздывать.

Если бы вы владели инструментом «Шесть сигм», то быстро бы рассчитали, что Вася — случайная «величина» и работать нужно с ним, а не с системой в целом.

«Шесть сигм» на пальцах

Задача: выяснить, является ли факт аномально высокого брака в мае единичным событием или системным.

1. Выгружаем (из внутризаводской системы учета) весь массив данных (число бракованных изделий по дням) за один месяц (май).

2. Считаем среднее арифметическое (среднее число бракованных изделий в день).

3. Оцениваем размах за месяц. Размах — это разница между самым маленьким (минимальное число бракованных изделий в день в мае) и самым большим значением (максимальное число бракованных изделий в мае).

4. Выгружаем данные по браку за предыдущие 12 месяцев (с мая предыдущего года по апрель текущего).

5. Считаем средний размах за 12 предыдущих месяцев и за май. То есть считаем размах за 13 месяцев.

6. Открываем ГОСТ 50779-99 «Статистические методы управления. Контрольные карты Шухарта».

7. В таблице 2 ГОСТ ищем значение коэффициента D2 для нашего n (количество месяцев, за которое мы ищем средний размах). В нашем случае — это 13.

8. Делим средний размах (см. пункт 5) на D2. Получаем сигму.

9. Откладываем на оси х от среднего арифметического полученное значение сигмы три раза в одну сторону и в другую (получаем шесть сигм).

10. Все данные, которые легли в границу шести сигм, — это то, как работает ваша система, или нормальное распределение. Все данные, которые выпали за границу нормального распределения, — это частный случай.

подробнее

Управлять на основе статистики — верное решение. Однако не все цифры и статистика полезны. Искать корреляцию между уровнем брака за последние пять лет и числом ролей Скарлетт Йоханссон в этот же период — дело интересное, но бесполезное. И да, не всегда падающий график продаж говорит о том, что отдел продаж стал плохо работать, потому что Деминг все-таки в большинстве случае прав: люди зачастую ни в чем не виноваты, виновата система.

Вводите изменения последовательно

Например, бизнес-тренер Елена Морозова рекомендует обратиться к модели изменений  Джона Коттера .  

Этапы внедрения изменений по Коттеру

1. Создаем атмосферу безотлагательности изменений.

2. Формируем команду реформаторов.

3. Формируем новое видение, ценности и цели.

4. Пропагандируем изменения.

5. Убираем препятствия.

6. Празднуем маленькие победы.

7. Расширяем масштаб изменений

8. Формализуем изменения — создаем новые или дорабатываем существующие бизнес-процессы. 

подробнее

Согласно этой концепции, изменения начинаются с «напряжения», то есть — с осознания проблемы ВСЕМИ и безотлагательности ее решения.

Проблему можно донести до сотрудников так: «Уровень брака за последний год увеличился на 50%. Это значит, что мы работаем в убыток. Если в течение шести последующих месяцев мы не исправим ситуацию, то у нас не будет денег и мы не сможем платить зарплаты». Убедитесь, что сотрудники поняли, что вы от них хотите усиленной работы, внимательности и т.д. Потому что знать — не то же самое, что понимать.

Любой дурак может знать. Дело в том, чтобы понять.

Альберт Эйнштейн

Например, все мы знаем: чтобы похудеть, нужно меньше есть и заниматься спортом. Но не все понимаем, покупая карту в фитнес-клуб, что списание со счета 40 000 рублей — не гарантия отличной фигуры. Что придется вести пищевой дневник, оказаться от чаепитий с тортиками, ночных побегов к холодильнику, трижды в неделю в полуночном угаре тягать гантели или аэробить в стиле зумбы.

Итак, люди будут меняться только в том случае, если они чувствуют напряжение. Если вы создаете сотрудникам абсолютный комфорт — им не нужны изменения. Они не будут меняться.

На следующем этапе вам необходимо создать команду последователей. Помните: если вам не удастся склонить на сторону изменений 80% сотрудников, вероятность успешности мероприятия снижается до нуля. В этом случае вы рано или поздно вернетесь в точку старта, а то и откатитесь назад.

С формированием видения, ценностей и целей сложнее. Как я уже говорила, знать — не то же самое, что понимать. Это значит, вам нужно не просто озвучить новый курс, но и убедится, что он всем понятен, достижим и вдохновляет. Как это сделать?

Бизнес-тренер Елена Морозова предлагает следующую методику. После ознакомительной беседы попросите всех сотрудников в анонимном формате:

1. Оценить по 10-балльной шкале понятность новой стратегии (где 10 — все понятно), достижимость (где 10 — определенно достижимо) и то, насколько она вдохновляет (где — 10 вдохновляет сильно).

2. Попросите по каждому из показателей (понятность, достижимость, вдохновение) написать вопросы, на которые они должны получить ответ, чтобы то, что было вами сказано, стало более понятным, реалистичным и вдохновляющим.

Елена Морозова обещает: «Скорее всего, вы получите огромный список вопросов. Вначале вас это взбесит, потому что только что вам казалось, что вы гуру в теме создания нового видения и донесения его до масс и сотрудники ведь вам кивали — а теперь ваш мир рухнул. Однако это к лучшему. Снять все вопросы сейчас — это не встретить сопротивления позже по причине того, что ничего не понятно, и вообще вы о фантастике какой-то говорили невдохновляющей.

Напомним еще раз.

Далее по плану — пропаганда. Крупные компании готовят евангелистов изменений загодя. Эти фанатичные товарищи ловят революционеров или колеблющихся в коридорах, заражают их своим энтузиазмом и обращают в новую веру.

С устранением препятствий сложнее. Если речь о мешающей процедуре, то все понятно. Пересмотрели или отменили — с плеч долой. Но часто такими препятствиями становятся люди. Они не хотят меняться и мешают это сделать своим коллегам. Они не верят ни в компанию, ни в идею. Если такие люди есть — им не место на вашем корабле.

Опробовав новацию на отдельном участке работ, масштабируем изменения по всей компании. Ну, и окончательно меняем бизнес-процессы.

Научитесь брать ответственность в условиях неопределенности!

Это важно. Иначе процесс изменений не сдвинется с места. В подтверждение этого тезиса — подвиг Королева, взявшего на себя ответственность… за Луну.

Два года ученые тянули с разработкой аппарата для полета на Луну. Они не могли определить — поверхность Луны твердая или мягкая? В конце концов Королев поставил точку в этом вопросе, написав на салфетке: «Поверхность Луны приказываю считать твердой». Он мог ошибиться, но тем не менее работы начались.

Информируйте сотрудников!

Еще одна важная задача руководителя в период изменений — повышать гибкость сотрудников. Бесконечно информировать их о том, что происходит внутри компании.

Другая причина провала — банальное отсутствие знаний и компетенций. Вы предлагаете людям делать то, что они не умеют. И они сопротивляются: кто хочет выглядеть неумехой на глазах у удивленной корпоративной публики. Создавайте в организации процедуры, которые сделают процесс обучения непрерывным и увлекательным.