прочитано
#инновации #обучение #персонал #гайд

Встать на путь изменений не так страшно, как принято думать. Это гораздо страшнее. Статья не даст готовых инструкций по типу «как за два дня из ноунейм-ателье стать дольчегаббана». Это лишь несколько полезных советов и перечень ошибок, совершенных такими же, как вы, управленцами с горящими глазами. Возможно, вы увидите в этой статье себя или коллег — улыбнетесь или ужаснетесь. Но главное —  задумаетесь, намотаете на ус и обойдете стороной не одну мину на полях внедрения изменений.

2 7

Внедрение изменений — это всегда попытка повысить (реже — сохранить) эффективность и конкурентоспособность компании. Вопрос в том, как пережить период трансформации? То, что это сложный путь, — безусловно. В Китае, например, нет страшнее проклятия, чем пожелание жить во времена перемен.

Сложность в том, что придется отказаться от прежней жизни и опыта, начать делать что-то по-новому, не так, как мы привыкли. А как известно, переучитываться всегда сложнее, чем учиться.

Чтобы не стать безымянной жертвой на поле брани, перемены нужно начать:

  • тогда, когда они нужны;

  • там, где они нужны;

  • предварительно подготовив людей и процессы к предстоящим бурям.

Ниже — несколько советов, которые, мы надеемся, помогут вам в процессе внедрения изменений.

Определите зону ближайшего развития, или ЗБР

Термин введен в 1932 году известным психологом Львом Выготским для характеристики связи между обучением и психическим развитием ребенка. ЗБР определяется содержанием тех задач, которые ребенок еще не может решить самостоятельно, но способен выполнить вместе со взрослыми.

В бизнес-контексте ЗБР — это достижимые для данной компании с учетом уровня ее зрелости изменения. Посыл в целом совпадает с одним из основополагающих принципов спиральной динамики: если ты «красный», то стать «бирюзовым», минуя синюю, оранжевую и зеленую стадии, не получится.

Если вы на этапе  «давай-давай»  начнете внедрять идеи «бирюзы», то очень быстро ваша компания превратится в психиатрическую больницу, захваченную пациентами

Что это значит? То, что изменения должны быть своевременными.

Прежде чем внедрять Agile, холакратию, адхократию, начать играть с сотрудниками в LEGO и мастерить модели из пластилина, убедитесь, что компания и люди готовы к вашим гениальным идеям. Иначе вы рискуете подвергнуть систему колоссальной опасности.

Помните: эволюция лучше революции!

Вот любопытный пример из личной практики бизнес-тренера и основателя TSQ Consulting Елены Морозовой, демонстрирующий бесполезность несвоевременных решений.

«У меня есть клиент — собственник классической строительной организации, «зеленый» по возрасту и взглядам на управление. Вернувшись просветленным из полугодового дауншифтинга по Индии, он решил внедрить в компании новую ценность — любовь. Я же получила «заманчивое» предложение сообщить об этом сотрудникам. От этой благодати мне удалось откреститься. Собственник согласился, что будет странно, если незнакомая тетка начнет вдруг говорить о любви. Скорее всего, реакция сотрудников будет однозначной — «ху из секта?».

Решено было, что собственник расскажет о своей гениальной идее сам. И вот он вываливается из своего слоя стратосферы: простой такой, в джинсах, кроссовках, футболке… Сотрудники сидят в полукруг, как голуби, все в чистом, естественно. И слушают главного. А он говорит: «Господа, мы перестали понимать друг друга, мы закрыли двери своих квартир. А ведь вокруг нас ходят живые люди, и мы не чувствуем их, не ощущаем их самость и целостность. Мы перестали видеть лес за деревьями…».

И так полчаса.

Бедные сотрудники смотрят на руководителя глазами лося в свете фар. В голове у них точно белый шум. И когда от безысходности уже хочется плакать, речь заканчивается. Просветленный основатель обращается к сотрудникам: «Господа, есть вопросы?». Вопросов ноль. Он сердится. Он же сейчас про любовь!

И тут один смелый парень в попытке разрядить гнетущую атмосферу спрашивает: «А у нас дресс-код поменяется?». Раздраженный очевидностью ответа основатель говорит: «Ну конечно, это же все на кончиках пальцев».

Собственник уходит. Ошарашенные сотрудники наперебой задают мне один вопрос: «А что делать-то будем?». Понимая курьезность ситуации и долг сохранить достойное лицо руководителя, я сообщила всем, что мы теперь станем шире улыбаться друг другу и клиентам.

Любви в компании так и не случилось. Потому что к ТАКОМУ людей и бизнес-процессы нужно готовить.»

Когда в компании новая ценность — Любовь


Ставьте понятные и достижимые цели!

В большинстве компаний слово «ценности» – повод для корпоративных шуток из серии «а гимн-то когда петь будем?». В итоге хорошая история превращается в коллективный стеб. Почему? «Зачастую причина в том, что ценности не были донесены в форме понятных поведенческих индикаторов и четких ожиданий», — говорит Елена Морозова.

Когда вы как руководитель воодушевленно врываетесь в будничную повседневность, информируя коллег, что с сего момента в компании новая ценность — любовь, и так же феерично улетаете назад в свой менеджерский эфир, сотрудники непонимающее вопрошают: «Любовь – это хорошо. А делать-то что?».

Помните: людей не вдохновляют цели амбициозные, людей вдохновляют цели понятные

Про таких прилетающе-улетающих менеджеров-чаек в свое время отлично сказал гуру в области управления  Ицхак Адизес : «Прилетел, нагадил и улетел». Желаем вам не быть такими!

Мираж


Будьте системными!

Для российских компаний типична ситуация, когда изменения ведутся по всем фронтам: тут бережливое производство, здесь Agile, везде «бирюза», и цифровизацию не забудьте, пожалуйста… Управленцев нового поколения (и местами — старого) обещания великого счастья и богатства от внедрения всех этих заморских диковинок греют: «А почему бы нет? Давайте! И еще пусть все сотрудники прочитают  «Холотропное дыхание. Новый подход к самоисследованию и терапии» , — кричат вдогонку управленцы. — Хуже не будет».

Будет! И они бы об этом знали, если бы в свое время прочитали классику менеджмента — труды великого  Эдварда Деминга  и его учеников. В этом случае «управленцы на всю голову» слышали бы об исходе эксперимента «Воронка и мишень», мораль которого такова: старания и усердная работа часто направлены на исправление тех вещей и явлений, которые исправлять не требуется. Или проще: чрезмерные усилия по улучшению могут привести к краху.

Эксперимент «Воронка и мишень» был проведен Эдвардом Демингом в 1986 году. Для его осуществления требовалась воронка, которая размещалась над мишенью, и шарик. Задача — попасть шариком в центр мишени. Для повышения точности попадания шарика в центр мишени воронку много раз пытались двигать: если шарик приземлялся правее центра мишени, то воронку двигали левее и т.д. В какой-то момент от таких перемещений система просто «взорвалась»: количество вариаций стало колоссальным.


Эдвард Деминг был убежден, что для создания устойчивой системы в организации необходимо сокращать количество случайных действий. Иначе есть риск остаться без системы и компании.

Научитесь считать!

«Мы можем управлять, только тем, что мы можем посчитать. То, что мы не можем посчитать, управляет нами», — говорит бизнес-консультант Елена Морозова.

Мы можем управлять только тем, что мы осознаем, то, что мы не осознаем, управляет нами.

Публий Сир, I век до нашей эры

Елена Морозова советует начать с методологии «Шесть сигм»: «Как только вы освоите этот инструмент, вы совершенно иначе взглянете на менеджмент. «Шесть сигм» поможет вам отделить системные ошибки от случайных. А это — мощнейшее управленческое оружие. Если ошибка системная — настало время глобальных перемен. Если случайная — примите частные меры».

В компаниях часто клеят заплатки там, где надо менять систему, и меняют систему там, где надо уволить одного сотрудника

Поясним мысль Елены Морозовой на примере. Предположим, ваш сотрудник Вася каждый день опаздывает на час. Вас это сильно печалит. И вы, слепо и бездумно следуя заветам Деменга о том, что люди ни в чем не виноваты, виновата система, начинаете усиленно думать, как же эту систему поменять. Вы вводите штрафы за каждую минуту опоздания. Все сотрудники, а их больше 100, демотивированы. Увольняется главный бухгалтер Марьиванна с 10-летним стажем работы в вашей компании. А тут еще и налоговая проверка….  В общем, все плохо. И Вася продолжает опаздывать.

Если бы вы владели инструментом «Шесть сигм», то быстро бы рассчитали, что Вася — случайная «величина» и работать нужно с ним, а не с системой в целом.

Управлять на основе статистики — верное решение. Однако не все цифры и статистика полезны. Искать корреляцию между уровнем брака за последние пять лет и числом ролей Скарлетт Йоханссон в этот же период — дело интересное, но бесполезное. И да, не всегда падающий график продаж говорит о том, что отдел продаж стал плохо работать, потому что Деминг все-таки в большинстве случае прав: люди зачастую ни в чем не виноваты, виновата система.

Вводите изменения последовательно

Например, бизнес-тренер Елена Морозова рекомендует обратиться к модели изменений  Джона Коттера .  

Согласно этой концепции, изменения начинаются с «напряжения», то есть — с осознания проблемы ВСЕМИ и безотлагательности ее решения.

Проблему можно донести до сотрудников так: «Уровень брака за последний год увеличился на 50%. Это значит, что мы работаем в убыток. Если в течение шести последующих месяцев мы не исправим ситуацию, то у нас не будет денег и мы не сможем платить зарплаты». Убедитесь, что сотрудники поняли, что вы от них хотите усиленной работы, внимательности и т.д. Потому что знать — не то же самое, что понимать.

Любой дурак может знать. Дело в том, чтобы понять.

Альберт Эйнштейн

Например, все мы знаем: чтобы похудеть, нужно меньше есть и заниматься спортом. Но не все понимаем, покупая карту в фитнес-клуб, что списание со счета 40 000 рублей — не гарантия отличной фигуры. Что придется вести пищевой дневник, оказаться от чаепитий с тортиками, ночных побегов к холодильнику, трижды в неделю в полуночном угаре тягать гантели или аэробить в стиле зумбы.

Теперь точно похудею

Итак, люди будут меняться только в том случае, если они чувствуют напряжение. Если вы создаете сотрудникам абсолютный комфорт — им не нужны изменения. Они не будут меняться.

На следующем этапе вам необходимо создать команду последователей. Помните: если вам не удастся склонить на сторону изменений 80% сотрудников, вероятность успешности мероприятия снижается до нуля. В этом случае вы рано или поздно вернетесь в точку старта, а то и откатитесь назад.

С формированием видения, ценностей и целей сложнее. Как я уже говорила, знать — не то же самое, что понимать. Это значит, вам нужно не просто озвучить новый курс, но и убедится, что он всем понятен, достижим и вдохновляет. Как это сделать?

Бизнес-тренер Елена Морозова предлагает следующую методику. После ознакомительной беседы попросите всех сотрудников в анонимном формате:

  1. Оценить по 10-балльной шкале понятность новой стратегии (где 10 — все понятно), достижимость (где 10 — определенно достижимо) и то, насколько она вдохновляет (где — 10 вдохновляет сильно).

  2. Попросите по каждому из показателей (понятность, достижимость, вдохновение) написать вопросы, на которые они должны получить ответ, чтобы то, что было вами сказано, стало более понятным, реалистичным и вдохновляющим.

Елена Морозова обещает: «Скорее всего, вы получите огромный список вопросов. Вначале вас это взбесит, потому что только что вам казалось, что вы гуру в теме создания нового видения и донесения его до масс и сотрудники ведь вам кивали — а теперь ваш мир рухнул. Однако это к лучшему. Снять все вопросы сейчас — это не встретить сопротивления позже по причине того, что ничего не понятно, и вообще вы о фантастике какой-то говорили невдохновляющей.

Напомним еще раз.

Людей не вдохновляют цели амбициозные, людей вдохновляют цели понятные

Далее по плану — пропаганда. Крупные компании готовят евангелистов изменений загодя. Эти фанатичные товарищи ловят революционеров или колеблющихся в коридорах, заражают их своим энтузиазмом и обращают в новую веру.

С устранением препятствий сложнее. Если речь о мешающей процедуре, то все понятно. Пересмотрели или отменили — с плеч долой. Но часто такими препятствиями становятся люди. Они не хотят меняться и мешают это сделать своим коллегам. Они не верят ни в компанию, ни в идею. Если такие люди есть — им не место на вашем корабле.

Опробовав новацию на отдельном участке работ, масштабируем изменения по всей компании. Ну, и окончательно меняем бизнес-процессы.

Научитесь брать ответственность в условиях неопределенности!

Это важно. Иначе процесс изменений не сдвинется с места. В подтверждение этого тезиса — подвиг Королева, взявшего на себя ответственность… за Луну.

Два года ученые тянули с разработкой аппарата для полета на Луну. Они не могли определить — поверхность Луны твердая или мягкая? В конце концов Королев поставил точку в этом вопросе, написав на салфетке: «Поверхность Луны приказываю считать твердой». Он мог ошибиться, но тем не менее работы начались.

Задача руководителя — научиться брать на себя ответственность в ситуации тотальной неопределенности

Сергей Королев


Информируйте сотрудников!

Еще одна важная задача руководителя в период изменений — повышать гибкость сотрудников. Бесконечно информировать их о том, что происходит внутри компании.

Чаще всего сопротивление происходит не потому, что люди не хотят меняться, а потому, что у них не хватает информации 

Другая причина провала — банальное отсутствие знаний и компетенций. Вы предлагаете людям делать то, что они не умеют. И они сопротивляются: кто хочет выглядеть неумехой на глазах у удивленной корпоративной публики. Создавайте в организации процедуры, которые сделают процесс обучения непрерывным и увлекательным.

И последнее: эволюция лучше революции. Читайте Деминга. Считайте шесть сигм. Учитесь. Меняйтесь. И хотя упомянутый гуру менеджмента говорил: «Вы не обязаны меняться. Выживание — дело добровольное», мы убеждены, вы среди тех, кто не боится изменений! 

12.03.2020 14:00:23
Ответить
Ответ Елизавета Сергеевна:  
‌Вопрос не простой. Всегда найдутся люди, которые будут против изменений. И на начальном этапе при любом раскладе дел таких сотрудников будет большинство. В любом случае, прежде чем что-то менять, нужно обосновать важность изменений. Лучше, если это сделает руководитель, инициирующий изменения. К примеру, если вы полностью меняете процессы в организации, то выступить должен лично глава организации. Если же речь об изменении процессов внутри отдела, то достаточно встречи сотрудников с руководителем этого подразделения. Обязательно должен быть личный пример высшего руководства. Предположим, вы ввели систему учёта рабочего времени и просите людей не опаздывать. Это значит, что первое лицо должно придти раньше всех и приложить свою карточку к считывателю времени. А ещё серьезные изменения требуют времени. Не ждите, что все с первого дня начнут жить по-новому. Руководству нужно обозначить на старте определенные временные границы (определить границы рисков), к которым вы планируете выйти к цели (внедрить изменение). Если в сроки не уложились - принимайте дополнительные меры или отказывайтесь от изменений. И ещё - иногда изменения могут быть и правда лишними . Уж извините, но глупых руководителей не мало. И тут рассчитывать на поддержку персонала сложно. Следовать глупым решениям умные люди не захотят...
Читать дальше Ответить
11.03.2020 08:00:14
Ответить
Как максимально подготовить людей к переменам? Многие сотрудники не могут адекватно воспринимать информацию, даже если получают её дозировано. Часто из-за этого приходится умалчивать о некоторых изменениях.  Не все сотрудники разделяют решения высшего руководства. Рисковать высококвалифицированными кадрами не хочется.
Читать дальше Ответить