Туманность в созвездии Производительности

#бережливое производство #блоги #эффективность бизнеса #производительность труда

Уже более года не затихают словесные баталии в социальных сетях и профессиональном сообществе об особенностях реализации национального проекта по производительности труда и поддержке занятости в России. Нет сомнения, что все идет не так гладко, как хотели с самого начала. Причем часть этих несовершенств уже была заложена в проект на этапе его задумки и конструирования. Эта статья — попытка обобщить проблемы и призывать к конструктивному диалогу все заинтересованные стороны.

0 5 13/08/2020

Какие заблуждения стали фундаментом проекта?

1. Возможность и необходимость прямого влияния государства на производительность предприятий

Идеи проекта , заложенные в инструменты влияния на производительность труда в компании  , предполагают проведение глубокого анализа причин до перехода к действиям, поиск корней проблемы. Похоже, что такой анализ не проводили на этапе задумки проекта. Иначе мы бы нашли множество корневых причин, которые точно выходят за рамки одного предприятия и уходят в общеэкономическую среду и инфраструктуру в стране, которые не содействуют росту производительности. При таком глубинном анализе государство увидело бы для себя иную, более конструктивную роль.

Да это возможно: необходимо выдолбить лунку в покрытии, внести туда соответствующую почву, огородить от агрессивной среды и тому подобное. Более того, существующая практика доказывает, что даже на уровне отдельно взятой компании с использованием такого инструментария производительность может расти. 

Но стоит ли идти таким путем?

2. Фокус на производительность труда, а не на конкурентоспособность

Проект сосредоточен на промежуточной цели для бизнеса. Нет никаких сомнений в том, что уровень производительности в большинстве наших производственных компаний ниже, чем в развитых странах. А если так, то надо поставить цель — поднять производительность, и все будет хорошо!

Не тут-то было. Производительность — это лишь один из промежуточных показателей, далеко не итоговый, не демонстрирующий конечный результат в отличие от конкурентоспособности.

Пожалуй, здесь будет уместна метафора с человеком, едущим на велосипеде. Технически скорость и усилие, с которыми движется велосипед, зависят от того, как велосипедист переключает шестеренки привода. Но реальная скорость велосипедиста зависит от того, здоров ли он, поел ли вовремя, надел ли правильную одежду, едет с горы или в гору. А вообще, доедет ли он до цели — зависит еще от многих факторов: знает ли он маршрут, есть ли у него на пути препятствия, правильно ли рассчитал свои силы и т.д.

Национальный проект производительности сосредоточен на шестеренке.

Если к этому добавить то, что формула расчета производительности с момента старта проекта поменялась уже три раза, то можно с уверенностью утверждать, что любые цели проекта могут быть достигнуты путем трансформации формулы расчета.

Конкурентоспособность могла бы стать итоговой целью в соревновании. Правда, для этого надо иметь реальное поле соревнования, которое сужается все больше и больше из-за роста присутствия государства в экономике.

Так стоит ли так увлекаться производительностью?

3. Дополнительная мотивация на возможность получения кредита под 1%

Участники проекта, продемонстрировавшие соответствие долгосрочных результатов критериям оценки, имеют возможность получить кредит на развитие производства под смешной для нынешнего уровня финансирования один процент. Эта опция официально находится за рамками проекта, но активно продвигается на сайте ФЦК.

Пока предприятий, воспользовавшихся такой возможностью, крайне мало. По оценкам внешних экспертов, имевших контакт с руководителями и собственниками, для многих заявившихся предприятий получить финансирование на таких условиях — самая главная цель. Почему — и так понятно: низкая рентабельность, низкая эффективность, а тут, вроде бы, может «выгореть» кредит от государства.

Лишь незначительная часть предприятий ставит самостоятельно внутренние задачи на рост эффективности и производительности. В целом можно сказать, что окружающая среда этому не способствует, можно вести бизнес и так. Будешь слаб, но важен стране, городу — и государство тебя поддержит, а сильным и так все по колено. Как это, например, происходит с предприятиями в моногородах.

Тут бы самое время задаться еще одним вопросом.

Почему предприятия самостоятельно не повышают свою производительность, почему их надо на это дополнительно стимулировать? Почему это не естественная для них задача?

4. Сам себе режиссер, оператор, актер и контролер

Оператором этого проекта в стране является созданный специально для его реализации  ФЦК . Казалось бы, что тут особенного? Это же здорово, с него и спросится за все. Единоначалие и единая ответственность.

Но как-то так сложилось, что на этапе запуска методика реализации проекта не подвергалась пристальной профессиональной оценке научного и профессионального сообщества.

Просто взяли то, что хорошо работало в Росатоме, признали успешным и универсальным — и поехали

Наверное, найдутся те, кто скажут: да ведь это нормально, и в других странах есть институты, которые занимаются повышением производительности, и государство им активно содействует. Вот, к примеру, японский  JPC  — его правительство создало. Но, выступив лишь инициатором создания этой организации, государство на всех этапах содействовало развитию именно общественных инициатив, повышению роли доверия к этой организации.

Справка

JPC был основан в 1994 году путем интеграции Японского центра производительности и Социально-экономической национальной конференции. Сам Японский центр производительности (JPC) был создан еще в марте 1955 года решением Кабинета министров о мерах по повышению производительности (24 сентября 1954 года). В настоящий момент это общественная организация, насчитывающая более 2 тыс. членов – учреждений (компаний, профсоюзов, организаций, частных лиц). Если посмотреть на персональный уровень председателей этой организации в разные годы, то мы увидим, что эта деятельность была вызовом для состоявшихся профессионалов:

• Тадаши Адачи, президента Торговой палаты Японии,

• Кохея Гоши, управляющего директора и генерального секретаря KEIZAI DOYUKAI (японская ассоциация корпоративных руководителей),

• Томитаро Хирата, президента японского колледжа социальной работы. 

подробнее

Именно такая форма — некоммерческая и неправительственная организация — позволяла и позволяет минимизировать ошибки разного рода, естественно возникающие от монопольного влияния одной организации или собственника.

Что же у нас? ФЦК с юридическим статусом  АНО  по форме участия в проекте — исполнитель со 100% государственным капиталом, сам определяющий методику, сам набирающий штат и обучающий своих экспертов, реализующий национальный проект из государственного бюджета. Справедливости ради надо добавить, что не только ФЦК реализует его. Дополнительно, поскольку масштабы реализации проекта  огромны ,  были созданы  региональные центры компетенций .  Имеют доступ и возможность принять участие в реализации проекта независимые консультанты и компании. ФЦК — методический куратор и внешний контролер по реализуемым самостоятельно регионами проектам.

Если к этому добавить то, что в трехсторонних взаимоотношениях сторон («предприятие — ФЦК (или РЦК) — плательщик (государство)») предприятие  не является заказчиком , то может сложиться неприглядная картинка:

• предприятие заявляется к участию в проект и заинтересовано в успешном его завершении. Цель участия — льготный кредит;

• ФЦК применяет на предприятиях-участниках утвержденную методику собственной разработки;

• по прошествии шести месяцев активная фаза проекта завершается, остается лишь некоторое минимальное сопровождение. А если планируемых результатов не достигли? Предприятие не заинтересовано это демонстрировать, ведь оно хочет получить кредит под 1%, который будет бонусом на следующем этапе. ФЦК отчитывается за результат сам перед собой: пуговицы пришиты, к пуговицам претензии есть? Обучение проведено, столько-то менеджеров прошли через методику, такая-то производительность достигнута на объекте. Более того, поскольку предприятие не подписывает никаких документов, то, вроде бы, и никакой ответственности не несет.

А можно это реализовать у нас в стране как-то иначе? Без тотального влияния государства?

5. Молниеносные изменения. Блиц

В качестве базового способа влияния на производительность компании выбрана форма консультационного проекта продолжительностью шесть месяцев. Такой проект содержит несколько форм воздействия со стороны внешнего, по отношению к компании, агента:

• обучение руководителей нескольким базовым умениям проведения улучшений;

• консультирование и организационное участие для проведения исследований, замеров и расчетов.

Такого типа проекты — это не изобретение ФЦК и не ноу-хау, это достаточно обычная практика действия многих консалтинговых компаний, имеющих цель продемонстрировать возможности новых подходов повышения производительности на узком участке, чтобы вовлечь менеджмент компании в дальнейшие действия, побороть скепсис. Такое воздействие имеет много устоявшихся в современной практике определений и напоминает больше «дружбу до свадьбы», в которой стороны присматриваются друг к другу для того, чтобы ринуться в трудный путь трансформации компании. Ведь реальные изменения в организации невозможно реализовать за такой короткий период.

Сегодня буквально для компании-заказчика этот блиц — единственная согласованная и оплачиваемая государством форма поддержки. Далее, когда консультант уходит после окончания проекта, компания остается на распутье: или опять звать консультантов, или все делать самостоятельно. А это и есть ключевое место расхождения между профессиональным и непрофессиональным подходами консультантов.

Представители профессионального консультационного рынка понимают, что быстро:

• люди не меняются,

• системы не изменяются,

• команды не создаются,

• комплексные результаты не появляются.

Поэтому они и не создают избыточных иллюзий на старте взаимодействия, четко показывая возможности кайдзен-блица, объясняя, что именно за ним и начинается основная работа.

Второй подход (не блиц), полагающий, что на старте существует достаточный  гандикап  доверия, позволяет сконцентрироваться на том, что предприятию необходимо в первую очередь, чтобы изменить финансово-экономическую ситуацию. А для этого могут быть совсем другие инструменты, например,  ТОС , маркетинговый или конкурентный анализ, анализ производимого продукта с точки зрения ценности для клиента и т.п. Но такая помощь лежит уже не в плоскости производственных решений, а в области мышления собственников или руководителей и с самого начала требует совсем других компетенций консультанта.

Таким образом, условия и ресурсы для дальнейшего самостоятельного развития организации не создаются. После такого блица компания в тумане движется по инерции, пытаясь применять освоенное, затем наталкивается на ограничения и останавливается. Преодолевать инерцию сопротивления со стороны менеджмента и сотрудников компании во второй раз гораздо сложнее.

А можно не так быстро?

6. Шаблонный и узкий подход

В методике работы по проекту дано определение зоны, в которой должна происходить совместная работа, — это  продуктовый поток , сквозной процесс производства продукции, состоящий из всей совокупности процессов преобразования сырья, материалов, информации в готовый продукт для реализации клиентам. Данное определение очень близко к логике бережливого производства: для того чтобы получить результат для предприятия, необходимо провести улучшения в целом потоке.

А что, если сквозной поток не укладывается в отведенный для проекта срок, а очень хочется? Правильно — изменить границы потока, сделать его уже, короче и на этом мини-потоке сделать образец. Вспомнить цели блица: вовлечь менеджмент компании в дальнейшие действия, побороть скепсис.

Как выбрать ту часть потока, на которой отработать методику? Предприятию желательно взять тот участок, который является узким, расшив который оно получит сразу результат. А консультанту? Правильно — тот, на котором можно явно продемонстрировать возможности методики.

Одна-единственная задача, реализуемая в рамках этого проекта, — трансформация в потоке-образце. Базовая идея, заложенная в основу этого подхода, — разберётесь с потоком-образцом, дальше все можно будет делать по аналогии. При этом существует опора на предположение, что менеджеры предприятий получат навык не только для того, чтобы работать и в других потоках, но и для того, чтобы распространять эти умения, будучи внутренними тренерами.

Что же на практике?

Возьмем, к примеру, предприятие с длинным производственным циклом в аграрном секторе — занимающееся растениеводством.

Полный производственный цикл в большинстве регионов России с одним урожаем в год длится 6–12 месяцев. Получается, что за отведенный период времени невозможно даже пронаблюдать все этапы потока, не говоря уже о том, чтобы там провести изменения. Более того, явно выраженная сезонность накладывает ограничения. Вот вы, например, исследовали и даже нашли возможности для улучшений в период посевной. А когда вы эти улучшения сможете реализовать? Правильно — только через 9–10 месяцев.

Как же решить такую задачу? Пойти по пути упрощения. Взять не весь цикл, а только его часть, например, транспортную логистику, со всеми вытекающими последствиями.

Несоответствие циклов проекта и производственного — лишь одна часть из таких «технологических» ограничений в применении методики.

Поскольку методика одна, точнее, подход и компетенции одни, а заказчик и плательщик не само предприятие, то можно догадаться, какой из участков в итоге будет выбран — тот, который самый удобный консультанту. На что это похоже? А вот на что: «Мы научим вас очень быстро завязывать шнурки, а в футбол играть вы сами научитесь после успешного завершения нашего проекта».

И это лишь часть заблуждений, которые лежат в фундаменте национального проекта по производительности труда и поддержке занятости.

Так, может, патриотичнее было бы признать эти заблуждения и приступить к существенной корректировке национального проекта?

Материал входит в спецпроект: «Качество и конкурентоспособность»

Нравится: 5

распечатать статью

Поделиться: