Готовы меняться

Стать другими

Относительно недавно «Почта» имела много недостатков, с которыми сталкивались потребители наших услуг. Она была недостаточно современной, клиентоориентированной, о цифровизации говорить не приходилось вовсе. Все эти «минусы» формировали наш имидж – то, что невозможно изменить за один день, по крайней мере в положительную сторону. Но наша команда прилагает немалые усилия, чтобы показать нашей аудитории – мы меняемся, мы стали другими.

Несколько лет назад цифровая ситуация внутри компании действительно была печальной: наш сайт был несовременным, продуктами и сервисами «Почты» было очень сложно воспользоваться, даже сотрудникам было крайне тяжело взаимодействовать онлайн, что уж говорить о комфорте клиентов.

Сейчас «Почта» – это совсем другая компания. Мы остались все той же огромной инфраструктурой, но кардинально расширили свои возможности. «Почта» – оператор, который действует по всей стране. Мы имеем более 40 000 отделений, оставаясь практически единственным представительством государства, а часто и бизнеса, в ряде отдаленных регионов.

Переходим в онлайн

Мы перевели в цифровой формат значимую часть услуг для взаимодействия с клиентами и бизнесом. Например, физические лица могут «отправлять» посылки онлайн с сайта или из мобильного приложения. Там можно все оформить и оплатить, а потом без очереди передать на отправку в отделении. Потребность клиентов в этом сервисе выросла за полтора года более чем в десять раз.

Мы также переводим в цифру такие классические продукты, как заказные письма. Наверное, с этим форматом все сталкивались: когда нужно сохранить юридическую значимость и отправить письмо. Электронная форма этой коммуникации тоже оказалась очень востребованной. Если говорить про бизнес, то каждый второй корпоративный клиент работает с «Почтой» онлайн. Причем взаимодействие может осуществляться как через сайт, так и через интеграцию по  API . Для малых компаний мы предоставляем интеграцию в различные виджеты и системы управления контентом, которые используют на цифровом рынке. И подключиться к этому сервису тоже можно онлайн. То есть если два-три года назад, чтобы стать нашим клиентом, надо было заключить договор, подписать много бумаг, то сейчас уже через 30 минут можно отправлять посылки. Это означает, что даже малый бизнес может очень быстро начать пользоваться услугами доставки, а это стало особо актуально в период пандемии.

Цифровизация невозможна без развития мобильного приложения. У нас сейчас около 20 млн установок, активной аудитории более шести млн. При этом наш  NPS  составляет 63% – это очень высокий показатель, учитывая, что для крупных компаний хорошим результатом являются 20-30%. За время пандемии мы продолжали активно развивать дистанционные сервисы. Мы тестируем различные функции, облегчающие использование почты физическими лицами: сделали доставку посылок без указания адреса – по номеру телефона. Все привыкли отправлять деньги по телефонному номеру из одного мобильного банка в другой, но отправка физических товаров таким методом еще не очень распространена. Фактически мы стали первыми, кто запустил такую опцию.

Продуктовый подход

Исторически несвойственное направление для «Почты» – создание собственных продуктов. Хотя все технологические компании формируют кросс-фунциональные команды, которые фокусируются на конкретном продукте и его развитии. Раньше для «Почты» это было недоступно, но сейчас такие команды у нас есть.

Мы выделяем два больших этапа. Product Discovery – первый шаг, то есть появление потребности у наших клиентов в тестировании гипотез, в формировании целевого продукта. Второй – сама разработка продукта, так называемый Product Delivery, с операционным подходом к реализации и с применением эджайл-практик.

Один из распространенных продуктовых инструментов – это  CJM . Мы поняли, что запустить мобильное приложение и сделать приятный инферфейс недостаточно для цифровизации компании. К примеру, если клиент выбирает доставку, надо понимать, как посылка окажется на почте, как человека обслужат в отделении, каким образом эта посылка доедет до конечного получателя, кто оценит качество работы и так далее. Мы выстраиваем CJM как для бизнеса, так и для физических лиц. А еще есть Parcel Journey Map – путь посылки. Он может затрагивать несколько клиентских путей, включая бизнес, физлицо, а также сотрудников «Почты». И каждый из этих отрезков мы прорабатываем.

Личный кабинет для бизнеса мы тоже модернизировали. Изначально он формировался как сервис отправки посылок и писем, а сейчас это единый многофункциональный кабинет с множеством опций. Его используют десятки тысяч клиентов, и они достаточно позитивно отзываются о работе цифровых сервисов «Почты».

Когда я пришел работать в «Почту», думал, что, например, штрафы ГИБДД отправляет ГИБДД. Оказалось, что ГИБДД присылает штрафы «Почте» в цифровом виде, «Почта» тем, кому возможно, доставляет их онлайн, а некоторые из них отправляет в гибридные центры печати. Эти центры в автоматическом режиме формируют конечные письма, которые отправляются клиентам, – это полностью продукт «Почты России», который имеет ту же юридическую значимость, как если бы ГИБДД отправляла самостоятельно. Когда мы обсуждали, каким должно быть приложение для отправки штрафов, мы, конечно, смотрели примеры на рынке, но в итоге решили показывать клиентам исходное постановление. И именно этого сервиса не хватало нашим потребителям. Им важно, чтобы электронная версия совпадала с бумажной, которой они привыкли доверять, в которой они видят конкретную фамилию инспектора с фотографией своей машины и ее описанием. Мы предлагаем подобные продукты бизнесу, который пользуется этим сервисом в том числе для своих юридически значимых коммуникаций с клиентами.

Управление технологической компанией

В «Почте» работает 335 тыс. человек. Мы в некотором смысле являемся отражением страны. Множество регионов со своими особенностями, разный возраст сотрудников – управлять такой командой и обеспечивать должный уровень качества непросто. Для выполнения этой задачи мы используем инструменты NPS и  CSI . NPS показывает, кто в целом готов порекомендовать наш сервис своим знакомым. CSI – это более развернутая методология, где по пятибалльной шкале можно оценить удовлетворенность как сервисом в целом, так и отдельными его составляющими. Эти показатели встроены в работу сотрудников и отделений. Они призваны в том числе показывать, насколько меняется старый стереотип о культуре общения с клиентами «Почты».

В начале 2020 года у нас поменялся генеральный директор. Но в приоритете и бывшего гендиректора, и нынешнего были цифровые технологии. Кроме того, был создан Комитет по цифровой трансформации. Его возглавляет генеральный директор, и любую инициативу, связанную с цифровизацией, можно подать в определенном формате на рассмотрение. Это позволило нам ускорить процесс принятия решений по утверждению тех или иных проектов, при этом не забывая о контроле за исполнением.

Чтобы стать технологической компанией, нужно иметь достаточно компетенций внутри. Может, это и избитый постулат, но в «Почте» пару лет назад отсутствовала, например, внутренняя разработка. У нас было много компетентных вендоров, но срок запуска продуктов и сервисов сильно затягивался. Поэтому полтора года назад мы взяли важный курс на взращивание собственных талантов и сформировали структуру, которая называется «Почтовые технологии». При этом мы стараемся максимально интегрироваться в почтовые процессы, чтобы не быть полностью обособленными. Мы все время ищем баланс между тем, чтобы, с одной стороны, получить некую свободу в управлении и немного дистанцироваться, по крайней мере на начальных этапах, от имиджа «Почты». С другой стороны, важно, чтобы сотрудники понимали, что они тоже часть «Почты», и их задача – внедрять изменения, причем как с точки зрения технологических решений, так и с точки зрения культуры.

Коллектив новой структуры каждый год увеличивается. В конце 2018 года было 400 человек, в 2019 – 600, сейчас примерно 850, а к концу 2020 года мы хотим дойти до отметки 1000-1100 сотрудников. Это непросто – сказывается имидж, поэтому мы отдельно работали над тем, чтобы формировать систему привлечения работников. У нас есть свой рекрутинг: мы создали отдельную команду, которая работает с технологическими талантами, понимает, как и где их искать, как с ними работать, как их убеждать. Много ресурсов мы тратим на так называемые личные «продажи». Людей мотивирует возможность решать сложные и масштабные задачи – этим мы точно можем их обеспечить.

Мы сейчас находимся в процессе формирования определенного стиля внешней коммуникации. Начали писать статьи, участвовать в конференциях, хакатонах, спонсировать некоторые из них. И это тоже дает нужный эффект: люди стали понимать, какие задачи мы решаем, с какими сложностями сталкиваемся. У нас есть целая технологическая команда с сильной экспертизой и широкими компетенциями.

Многие компании в пандемию перешли на удаленную работу, а через некоторое время задумались о необходимости офисов в целом. Мы уже давно трудимся в распределенном формате. У нас более десяти городов присутствия: Москва, Санкт-Петербург, Казань, Ижевск, Самара и другие. Останавливаться не планируем – пандемия доказала, что это направление перспективно и его нужно расширять.