прочитано
#качество управления #инновации #управление проектами #эффективность бизнеса

Чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке, корпорациям придется стать более гибкими: активнее внедрять инновации и работать со стартапами. Специалисты акселератора Фонда развития интернет-инициатив рассказали, как крупные компании внедряют различные новшества, с какими проблемами сталкиваются, а также поделились опытом решения.

0 2

Тенденции в российских инновациях

Хотя рынок инноваций в России пока не сильно развит, последние два года компании стали смотреть в его сторону и ставить конкретные цели – например, нарастить финансовые показатели за счет внедрения инновационных продуктов в сферах, которые не относятся к основным. По словам директора акселератора  ФРИИ  Дмитрия Калаева, во многом к таким решениям компании подстегнула пандемия коронавируса. Также крупные корпорации стали активнее покупать другие компании, в частности инновационные стартапы. К примеру, если в сфере ИТ на российском рынке раньше заключалось в среднем около 25-35 сделок, то в этом году их может быть порядка 50. Большое количество сделок пока нехарактерно для нас, но есть потенциал роста. «Если посмотреть на рынок Америки, то крупные компании, корпорации делают более 1,5 тыс. покупок», – отмечает Калаев.

Он привел в пример «Сбер», который поставил цель увеличить долю выручки от небанковских продуктов к 2023 году до 5%, а к 2030 году до 50%, а также «Почту России». Она поставила даже более амбициозный план – увеличить долю цифровой выручки до 50% к 2024 году. Уже в этом году «Сбер» отметился своей активностью, приобретя достаточно зрелые компании в разных сегментах: онлайн-кинотеатр «Окко», музыкальный сервис «Звук», сервисы по доставке продуктов и готовых блюд «Самокат» и «Кухня на районе», а также навигатор «2Гис». «Это понятный инструмент, которым компании все больше пользуются: когда у тебя план нарастить выручку на 50% к 2025 году, выращивать свои продукты просто не получится. Придется покупать существующие продукты с выручкой 5-10 млрд и встраивать в свою экосистему, клиентские сегменты. И за счет донесения предложения до своих клиентов – стартовать. Сейчас мы видим этот тренд, в будущем он будет нарастать», – рассуждает Дмитрий Калаев. 

Также в этом году у российских компаний появилась возможность привлекать деньги со всего мира: к  IPO  готовится онлайн-кинотеатр Ivi, уже вышел на IPO Ozon. При этом у обеих компаний достаточно маленькая выручка, отрицательная прибыльность, но большая рыночная оценка, и это дает компаниям возможность привлечь много сравнительно дешевых денег. «И значит, можно активнее создавать собственные продукты, легче рисковать, чем традиционные игроки на рынке, покупать других игроков», – поясняет Калаев.


Какие инструменты выбирают компании

В целом российские корпорации пока не умеют покупать другие компании, потому что решения о покупках в основном стратегические и принимаются долго: надо заранее запланировать сделку, проанализировать риски, оценить компанию и понять, как эффективно встроить ее в корпорацию.

Это подтверждается статистикой ФРИИ: всего 16% российских корпораций для работы со стартапами создают корпоративные венчурные фонды (в США – 60%). Большая часть стартапов «выращивается» в  акселераторах  (32%), а также в рамках программ пилотирования (56%). 

«Часто решение, поработать со стартапом или нет, может быть операционным – потому что бюджет на год может составлять 10-50 млн рублей, если компания занимается акселерацией или собственными продуктами. Если принимается решение купить компанию, то объем сделок измеряется сотней миллионов или миллиардов. Такие решения не принимаются в течение операционного года», – поясняет Калаев. 

На фоне такой обстановки на российском рынке наблюдается один существенный «перекос» – компании, видя интересный проект на рынке, пытаются собственными силами создать аналогичный. Но они рискуют потерять время и опоздать с выводом продукта на рынок. 

Пилоты для новичков

Для компаний, которые только начинают работать с инновациями, лучший стартовый вариант – это пилотирование стартапов. В 2020 году активность в этой сфере усилилась. «Несмотря на то что первая половина года в инновациях была достаточно инертная (все подрезали бюджеты и ждали, что случится), во второй половине произошел достаточно быстрый старт. На целых 38% выросло количество запускающихся пилотных проектов. В 2019 году было более 230 пилотов, в этом на начало декабря было сделано более 320», – сказал Дмитрий Калаев. 

По его словам, в среднем ежегодно одна компания запускает 15-20 пилотов в год. В 2020 году из 320 пилотов 74 пришлось на корпорации, которые не работали со стартапами в 2019 году.

Механизм пилотирования популярен, потому что он дает возможность увидеть результат в течение календарного года и понять – стоит его масштабировать или нет. 

Количество успешных пилотных проектов в текущем году возросло: если год назад их эффективность составляла 19%, то в 2020 году она достигла 25%, и этот показатель сравним с мировым уровнем. По словам Калаева, это оптимальный результат: лишь у отдельных компаний получается масштабировать хотя бы порядка 30-35% пилотов. «К этому надо готовиться, это умение управлять рисками и балансировать портфель проектов», – отметил он.

Калаев советует компаниям формировать портфель как минимум из десяти внутренних продуктов или пилотируемых стартапов – тогда шансов, что часть из них «выстрелит», будет больше. 

Одна из сторон, которые российским компаниям стоит усиливать, – это скорость пилотирования стартапов, например, за счет уменьшения числа административных процедур. Скорость «пилотирования» проектов в России гораздо ниже, чем в США: 40% американских компаний умеют делать пилоты меньше чем за 3 месяца, тогда как в России таких всего 13%. 

Что нас сдерживает?

Несмотря на некоторые позитивные тренды, многие российские корпорации все еще не решаются внедрять инновации. Один из основных сдерживающих факторов – отсутствие инновационной культуры. По словам Дмитрия, в большинстве случаев компании считают, что у них и так все хорошо с текущими продажами, выручкой и выполнением КПЭ. 

Второй фактор – отсутствие толерантности к риску и нежелание компаний рассказывать о своих неудачных попытках как внутри организации, так и за ее пределами.

Время – деньги

Дмитрий Калаев говорит, что компаниям стоит работать над ускорением выстраивания процессов. «Потенциал скорости еще есть, и мы в трети случаев можем эту скорость увеличить», – отметил он.

По данным опроса ФРИИ, более половины опрошенных представителей корпораций считают, что первые результаты пилотирования можно получить через один-два года. Но, по мнению Калаева, первые выводы можно получить через три-шесть месяцев. «В действительности это не результат, ощутимый в рамках бизнеса. Если пилот показал, что мы можем, распространив на всю нашу клиентскую базу продукт, зарабатывать миллиарды, но пока мы получили 50 млн рублей, мы получили не результат, а лишь признак того, что он будет», – считает Калаев. Тем не менее это уже информация.

Нужно обучать

Калаев выделил еще одно слабое место в корпорациях – отсутствие сотрудников с достаточным опытом. По данным опроса ФРИИ, среднее количество опытных продуктовых специалистов в компаниях – всего 15%. Поэтому стоит тестировать сотрудников на их компетенции и в случае необходимости дообучать. 

 «Поработав в этом году более чем с 600 продакт оунерами, которые отвечают за вывод продукта на рынок и его развитие, мы увидели, что только 15% из них имеют опыт уровня  senior . Это значит, что 85% продакт оунеров имеют либо средний опыт, либо опыт начинающих», – констатировал Калаев.

Инновации в эпоху неопределенности

В новых рыночных условиях, сложившихся из-за коронавируса, корпорациям нужно внедрять более гибкие подходы к организации бизнес-процессов и мыслить на несколько горизонтов вперед. Строить бизнес в условиях высокой неопределенности как раз и помогают инновации, считает куратор корпоративных проектов ФРИИ Ирина Тарасова. Она дала несколько советов:

  1. Мыслить как предприниматель.

    По словам Тарасовой, хотя ситуация, которая сложилась в 2020 году из-за пандемии коронавируса, стала шоком для всего мира, это нормальное условие жизни и работы для предпринимателя. Он живет в среде высокой неопределенности, когда ему нужно регулярно проверять и понимать, нужен ли кому-то его бизнес. 

    Тарасова отметила, что менеджмент корпораций уже не может себе позволить в нынешних условиях мыслить категориями длинных временных промежутков, планируя сделать прорывное решение лишь через пять лет. «Сегодня менеджмент корпораций должен учиться думать на несколько горизонтов вперед, но в то же время действовать с пониманием того, что нет готовых решений и нет готовых таблеток, а есть возможность только тестировать гипотезы, возможно – на разные горизонты», – сказала она. 

  2. Бизнес должен решать проблемы/потребности клиентов.

    « Боль – то, что является двигателем для создания какого-либо продукта. Этот год нам показал, что часть бизнесов держалась в силу инерции и на самом деле не решала проблемы, которые есть у их клиентов», – пояснила Ирина Тарасова. Она отметила, что те корпорации, которые продолжают работать по инструкции и «потому что так исторически сложилось», имеют большие проблемы, не понимая, что ситуация поменялась. 

  3. Нужно увеличивать эффективность. 

    Она пояснила, что корпорации тратят много времени и денег, создавая продукты, которые не нужны их клиентам, или выпускают новинки с большим отрывом от конкурентов. Таким образом, бизнес рискует потерять деньги или долю рынка из-за неэффективных бизнес-процессов и процедур. Корпорациям необходимо знать, что создавать и в рамках какой бизнес-модели продавать продукт. 

  4. Нужно мыслить глобальнее.

    По мнению Ирины, надо не просто понимать, как изменится рынок, а уметь мыслить категориями изменчивой индустрии в разные времена. Она привела в пример «Северсталь», которая создала венчурный фонд, чтобы искать технологии и материалы, которые позволят частично заменить или в далеком будущем полностью заместить сталь как продукт и как материал.

В своем выступлении Тарасова также выделила три основных целевых направления, которые могут подстегнуть корпорации к внедрению инноваций:

  1. Бизнес-цели – самые распространенные;

  2. HR-цели;

  3. PR+GR-цели.

С бизнес-целями все вполне ясно, и они самые распространенные. В случае с HR-целями невозможно внедрять инновации, когда не собрана команда и не сформирована правильная корпоративная культура, стимулирующая людей гореть идеями и иметь возможность их воплощать. Эта возможность привлекает в компании интересных, инициативных, продуктивных людей. «Мы сталкивались в своей практике со случаями, когда корпорации жаловались на то, что организацию не воспринимают как компанию, где модно и престижно работать», – заметила она.

Что касается третьего пункта, необходимость в достижении PR+GR-цели часто важна государственным корпорациям, которые таким образом хотят показывать инновационность бизнеса, поддерживая государственную повестку.

О чем важно помнить при внедрении инноваций:

  • Внедрение инноваций должно быть синхронизировано со стратегией компании и быть на повестке у топ-менеджмента;

  • Первый год внедрения инноваций в корпорации – это всегда прыжок веры и набор экспериментов;

  • Инновации – это работа с бизнес-заказчиками внутри корпорации;

  • В инновациях всегда должны быть понятные цели и метрики, хотя бы гипотезы;

  • Необходимо использовать  диверсифицированный портфель инновационных инструментов;

  • Инновации должны показывать финансовый эффект в понятной перспективе.

Начиная работать с инновациями, некоторые компании активно вовлекают в работу своих клиентов. Тарасова перечислила самые распространенные инструменты, которые помогли в этом корпорациям:

  • Внутренние и внешние мероприятия;

  • Соцсети, рассылки, дайджесты;

  • Обучающие мероприятия и бизнес-миссии;

  • Демонстрационные и питч-сессии;

  • Проведение customer development – интервью, личные встречи;

  • Освещение кейсов успеха;

  • Административный ресурс, служебные записки.

Нестандартные инструменты:

  • Системы мотивации для бизнес-заказчиков;

  • Порталы открытых запросов. 

Тарасова выделила несколько основных причин, по которым инновации иногда могут «не взлететь». К примеру, этому может способствовать частая смена топ-менеджмента – руководители, в свою очередь, не мыслят горизонтами роста и работают для достижения операционных показателей. Средний срок работы топ-менеджера на одной позиции составляет два-три года, за последние пять лет гендиректоров сменили не менее двух третей российских компаний. 

Некоторые топ-менеджеры не верят, что с помощью инноваций можно быстро получить значимый финансовый результат. Также развитие инноваций тормозит сопротивление  различных служб  внутри корпораций. Некоторые компании просто не готовы идти на риск. В таком случае один из возможных вариантов решения – поэтапное вовлечение и поиск мотивированных внутренних заказчиков. «Когда приходит руководитель отдельной бизнес-линии и говорит гендиректору: я хочу это попробовать, потому что вижу конкретный эффект для своего бизнеса», – пояснила Тарасова. 

Пока отечественным корпорациям еще есть к чему стремиться, но уже сейчас инновации в крупнейших компаниях развиваются все активнее.