Небольшая компания Grand Gift, занимающаяся разработкой и продажей подарочной упаковки, осваивает концепцию «Бережливое производство» (Lean Production) давно. Не сказать, что путь легкий. Однако, преодолевая трудности, руководство и сотрудники открыли для себя новые принципы управления, изменившие отношение к бизнесу и к жизни. Но обо всем по порядку.
0
0
25/07/2018
Волевое решение
В корпоративной библиотеке Grand Gift много японских книг о творчестве, тенденциях в развитии упаковки. В этой стране очень развита традиция красиво оформлять подарки, потому многие новые тенденции приходят оттуда. По иронии судьбы производственная система Toyota, ставшая основой концепции «Бережливое производство», тоже появилась в Японии. Однако японскими бизнес-идеями в Grand Gift заинтересовались значительно позже, чем оригинальными идеями упаковки.
А началось все с методологии «Шесть сигм», точнее с книги американского предпринимателя Джека Уэлча «Победитель». В ней, в частности, рекомендовалось описать и стандартизовать бизнес-процессы, чтобы уменьшить их вариабельность. Директор компании Григорий Панов заинтересовался подходом и задумался о его реализации. На помощь пришли консультанты. Именно от них он узнал о Lean Production – концепции «Бережливое производство». В итоге директор собрал весь коллектив и поставил перед фактом: будем внедрять эту концепцию.
Мы начали с „Шести сигм”: хотели уменьшить вариабельность процессов, но выяснили, что сначала их нужно описать, – тут и узнали о бережливом производстве. Одно цеплялось за другое.
Конечно, такой путь может показаться нетипичным. Но Григорий Панов считает, что нет универсального рецепта освоения бережливого производства: все зависит от ситуации. Одни говорят, что первым делом надо внедрить 5S, другие во главу угла ставят картирование. Третьи считают, что нужна визуализация, в том числе обозначение опасных зон. Иначе на стенах будут красивые карты потока создания ценности, а сотрудники будут получать травмы. Везде нужен индивидуальный подход.
Lean – это не только философия, но и набор инструментов. В данном случае производство можно сравнить с кухней: мы не можем указывать повару, какой инструмент когда использовать, потому что все обусловлено рецептом приготовления блюда. В зависимости от задачи, повар сам понимает, какой инструмент нужен в первую очередь. Со временем он осваивает все больше инструментов и, таким образом, может готовить более сложные блюда.
Эффект внутренней мотивации
Перед непосредственным внедрением было много тренингов, семинаров, книг, экскурсий на предприятия, консультаций со специалистами. Но одно дело теория, а другое – практика: без трудностей не обошлось.
Как отмечает начальник отдела маркетинга и продаж Елена Кулькова, поначалу сотрудники сопротивлялись изменениям: Мы думали, что бережливым производством занимаются специальные сотрудники, освобожденные от других обязанностей. Но оказалось иначе: Lean стал дополнительной нагрузкой для всего персонала. Приходилось самим описывать процессы, процедуры, создавать стандарты. Конечно, в каждом отделе был лидер, он помогал, но все равно было сложно. Зато когда появились первые результаты, отношение сразу изменилось. Работать стало легче, когда всё на своих местах и есть четкий порядок действий. С уверенностью можно сказать: это очень помогает.
Были и пробы, и ошибки. Например, в отношении мотивации. Бережливое производство предполагает непрерывное совершенствование, которое невозможно без предложений по улучшению от сотрудников. Чтобы их мотивировать, в компании вводили KPI по числу предложений, платили за поданные идеи. Тем не менее все равно были недовольные, считавшие вознаграждение неадекватным затраченным усилиям.
Но отказались от системы по другой причине. Сотрудники в дополнение к окладу стали получать приличные деньги: например, в 2010 году грузчик мог за один проект заработать 30 тыс. руб. В компании ожидали, что, воодушевившись, в следующем году он подаст десять предложений, чтобы получить в десять раз больше. А в итоге не подавал ни одного! По мнению Григория Панова, сотрудник просто не понимал, за что ему дали такую большую сумму и что теперь от него ждут еще больше предложений. Соответственно, бонусы выплачивались зря. Теперь в компании делают ставку на повышение внутренней мотивации.
Еще Эдвардс Деминг отмечал: если у человека есть внутренняя мотивация, внешний стимул ему не нужен. По-моему, лучшая мотивация – сложные и интересные задачи для людей.
Например, есть сотрудники, которые любят изобретать, это их потребность, как, например, у специалиста отдела производства Алексея Ванина. Ему нравится создавать необычные коробки, ящички, дорабатывать технологии. Для таких людей подача предложений не в тягость. То же можно сказать и о руководителе склада Алексее Новичкове. Он разработал аптечку, в которой все визуализировано; предложил использовать на складе тележки – раньше товары носили в руках; автоматизировал ячеистое хранение товарно-материальных запасов на складе; усовершенствовал логистику приема, сборки, хранения и отгрузки товара. Перечисленные нововведения – не погоня за вознаграждением, а потребность людей улучшить процессы на рабочем месте.
Менять отношение
В компании также поняли, как много зависит от отношения персонала к нежелательным явлениям – дефектам, ошибкам и т. п. В Grand Gift их называют алмазами и воспринимают не как промах сотрудника, а как возможность для улучшения. Соответственно, факт ошибки или брака не надо скрывать, а значит – исчезают страх, неловкость. Акцент смещается с обличения виновных на поиск решения.
Важно, что за алмазы никого не наказывают. Главная цель – понять, что можно сделать в отношении каждого дефекта или ошибки
Журнал алмазов автоматизирован и ведется в «1С», доступ к нему имеют все сотрудники. На каждый алмаз заведена карточка с указанием того:
- кто его обнаружил;
- кто дал возможность для обнаружения (допустим, обозначил этап производства, на котором могут быть алмазы);
- какое принято решение.
К карточке может быть приложен документ (если ошибка в нем) или фотография. Это своего рода база знаний компании.
Бриллиантовый подход
Подобный прием не нов. Его еще в 90-х годах использовал генеральный директор российско-американской компании «Инструм-Рэнд» Вадим Сорокин (ныне президент «Группы ГАЗ»). Созданная им система получила название «Бриллиант».
Наряду с инструментами концепции «Шесть сигм» и отменой сдельной оплаты труда, она помогла компании добиться показателя «ноль дефектов» при выходном контроле.
Система «Бриллиант» используется в компаниях «Пакер», «ТМС-Буровой Сервис». Реализация может отличаться, но в любом случае сохраняется принцип: не ругать, а поощрять за выявленный дефект и ни в коем случае не пускать его в производство.
Пример формулировки алмаза в Grand Gift: «При получении штампов обнаружено несоответствие заказа чертежам, потому что штампы принимали не на производстве, а на складе». Дело в том, что работники склада не знали требований к изделию, поэтому не могли грамотно осуществить входной контроль. Решением стало изменение процесса – теперь приемку штампов осуществляет человек с производства. Ключевая фраза здесь «изменение процесса». Главное – исправлять ошибки системы, а не наказывать людей. Поэтому в компании нет штрафов, сотрудников не увольняют. Такая мера предусмотрена только за воровство, пьянство или нарушение законодательства, однако подобных случаев не было.
Секрет улучшений
Может возникнуть вопрос: если нельзя наказывать, за счет чего же будут проводиться улучшения? Для этого есть другие механизмы.
Приведем пример. В компании закупка материалов и заказы на производство осуществляются только посредством карточки
канбан . На ней обозначаются наименование и количество материалов для закупки. Это позволяет избежать лишних запасов. Раньше, когда заканчивался определенный материал или надо было дать заказ на выпуск, рабочий относил карточку в производственную ячейку, где ее должны были отсканировать. Но производственники хитрили: могли отсканировать карточку на следующий день, чтобы скрыть отставание от графика. Даже прятали их. Чтобы этого избежать, в компании просто изменили процесс: карточки теперь надо отдавать сразу на склад. Там работники не знают производственных графиков, поэтому сканируют карточку, когда ее принесли. Этот пример показывает еще одну важную особенность.
Чтобы инструмент заработал, надо встраивать его в процесс
Человек не совершит ошибку, если ее невозможно совершить. Когда процесс понятен, есть все необходимые ресурсы (в том числе знания) для выполнения работы, сотрудник будет делать ее хорошо. Вот и весь секрет.
Кризис делу не помеха
Grand Gift называет себя самообучающейся организацией с Lean-мышлением. Развитие осуществляется на собственные средства компании. От кредитов решено отказаться, потому что все платежи по ним входят в стоимость товаров, а значит, ложатся на плечи потребителя. И на государство Григорий Панов не надеется. По его мнению, главное, чтобы оно не мешало и не меняло правила игры. Тем более во время экономических кризисов.
Раз уж речь зашла о кризисе, отметим, что Grand Gift он не миновал: в определенный период активы компании существенно сократились. Пришлось переехать в другое помещение и заново обустраиваться. Тем не менее руководство и сотрудники видят в кризисе не негативные стороны, а возможности.
Например, возможности исправить ошибки. Раньше на складе были евростеллажи высотой 12 м. Чтобы положить или забрать продукцию с верхних полок, приходилось использовать дорогостоящие подъемники. Во-первых, на них опасно было работать, а во-вторых, приходилось платить большие деньги водителям. Но самое важное, что подъемники не были эффективны с точки зрения бережливого производства. Полезные действия – подъем и опускание – составляли секунды. Остальное время уходило на поиск стеллажа, ожидание сборки товара для выгрузки или отгрузки и т.п.
Поэтому на новом складе высоту стеллажей сократили до уровня, который позволяет сотрудникам достать до верхней полки, встав на стремянку (или даже без нее). В результате заказы стали обрабатываться быстрее, а пространство используется рациональнее: сотрудники аккуратно складывают товары в отведенные для каждой категории ячейки.
Кризис – это проверка модели бизнеса. Он заставляет задуматься о стратегии, обратить внимание на новые методы. В этом его прелесть. Lean мы тоже на замечали, пока не появилась внутренняя потребность что-то изменить.
В последние два года компания работает в прибыль. При этом, как отмечает Григорий Панов, «можно измерить экономический эффект от какого-то инструмента, но не от всего бережливого производства. Тем более что для нас это не проект, а постоянно действующая система». И многие сотрудники используют ее даже дома. Так поступает руководитель склада Алексей Новичков.
«Я в быту постоянно бережливое производство использую, очень помогает. Например, с помощью канбана продукты и бытовая химия закуплены вовремя и в нужном количестве. А система «кайдзэн» помогает решить глобальные проблемы, например с покупкой жилья. Сразу все не накопишь, но, если двигаться к цели небольшими шагами, все возможно. В общем, система работает. Главное, чтобы было желание ее поддерживать».
Нравится: 0
Была ли статья полезна? Да Нет
распечатать статью
