Инструкция по бережливому кризис-менеджменту

С чего начать?

Синергия кризис-менеджмента и бережливого производства возможна. Во время войны во Вьетнаме и в мирное время в ВВС США занимались развитием навыков готовности реагирования на кризисы. При этом использовалась упрощенная методика, которая поначалу не называлась бережливым производством. Она позволяла сократить продолжительность циклов процесса работы и поддерживать высокий уровень качества, избегая профессионального выгорания работников.

Поддержание деятельности организации при различных видах кризисов требует соблюдения стандартных процедур и дисциплины их выполнения. Кроме того, в условиях кризиса успешные лидеры беспокоятся о благополучии сотрудников и выживании организации.

Для адаптации к изменяющимся условиям и требованиям клиентов нужно применять «творческую генерацию идей» со стороны команд бережливого производства. Это нечто большее, чем обычный «мозговой штурм».

Подробнее о различных методах генерации идей читайте в статье: «Методы генерации идей: не мозговым штурмом единым». 

В чем схожесть

Фундаментальные принципы бережливого производства  схожи с шагами, которые грамотные компании применяют в ходе кризиса, чтобы помочь обществу и не останавливать производство.

Ваш главный ресурс — люди. Запомнили?

Lean-подход подразумевает:

• Использование лучших специалистов с различными квалификациями и специальными знаниями для работы в командах при решении проблем.

• Уважение ко всем — коллективам в целом и личностям в отдельности.

В ситуациях, где требуется применять кризис-менеджмент:

• Включайте лучших сотрудников в команды реагирования не по принципу должности, а по способностям решать проблемы.

• Если лидер позаботится о людях, люди позаботятся о процессе. Любой человек может предложить хорошее решение в ходе кризиса, независимо от того, где и кем он работает.

Сокращаем издержки

Lean-подход подразумевает:

• Стремление к устранению потерь.

• Стремление держать запасы на минимальном уровне.

• Добавление ценности в ходе процесса.

В ходе кризиса лидер должен:

• Быть гибким в своих действиях и использовать те ресурсы, которые оказались доступны в настоящий момент.

• Ликвидировать потери и бюрократические процедуры, не добавляющие ценности процессам.

Визуализация и порядок

Lean-подход подразумевает:

• Наличие средств визуального управления, чтобы постоянно держать сотрудников в курсе последних событий.

• Содержание всего производства в чистоте, в том числе каждого рабочего места, как это положено по системе 5С.

В ситуациях, где требуется применять кризис-менеджмент:

• Необходимо принимать критически важные решения быстро, в режиме реального времени и основываясь на визуальных данных, которые доступны всем.

Синергия двух методологий

Как видно из сравнительной таблицы, многое из практики бережливого производства совпадает с кризис-менеджментом. А как насчет стандартных операций и выполнения инструкций? Те, кто первыми узнает о кризисе, не будут иметь времени на объяснения сотрудникам того, что нужно делать. Все должно происходить автоматически и выполняться командой. Фактически это то же самое, что реализовывается на производстве или в сфере услуг в нормальных условиях.

Технологии бережливого производства и кризис-менеджмент подразумевают наличие хорошего лидера, поддерживающего сотрудников. Обе технологии могут использоваться, если обучить сотрудников и руководителей и подготовить их к кризису до того, как он случится.

Когда кризис уже наступил, проводятся автоматические корректировки в соответствии с текущими условиями. Затем происходит возврат назад или в лучшее состояние после кризиса. Впрочем, большинство компаний не видят причинно-следственной связи и действуют по-разному.

Многие лидеры не готовы признать, что у них есть проблемы и отсутствует план готовности к кризису. Хотя технологии бережливого производства уже используются, некоторые лидеры считают, что их нельзя применить в условиях кризиса. Это не так.

Компании, которые воспримут принципы бережливого кризис-менеджмента, окажутся впереди своих конкурентов, когда кризис закончится или когда случится следующий кризис.

Кейс «Форд Мотор»

В США многим больницам катастрофически не хватало аппаратов искусственной вентиляции легких (ИВЛ). Инженеры компании  «Форд Мотор»  разобрали качественный аппарат ИВЛ на части, решив изготовить подобный. Они посчитали, что если проектируют легковой автомобиль или грузовик, то им по силам разработать аппарат ИВЛ. Производство автомобилей было остановлено, инженеры попросили коллег из компании «3М» принять участие – их предприятие было неподалеку, в том же штате.

За шесть дней они спроектировали и испытали аппарат ИВЛ, использовав детали, имевшиеся в запасе на «Форде» и «3М», и подготовились к массовому выпуску. У них имелись инженеры и рабочие на сборке. В наличии были вентилятор из грузового автомобиля марки «F-150», подходящий по характеристикам для аппарата ИВЛ, гибкие шланги и пластмассовые кожухи для вентилятора, фурнитура и провода.

Лидеры собрали команду и предоставили ей время спокойно работать, чтобы они смогли реализовать свои идеи наилучшим образом и с минимальными издержками — сделать проект и изготовить хороший продукт.

подробнее

Это не единственный пример. Компании по всему миру — от производителей моделей 3D до производителей дорогой одежды, от предприятий пищевой промышленности до производителей автономных самоходных роботов — подключились к производству изделий, необходимых для борьбы с кризисом.

Скорее всего, компании, пользовавшиеся до кризиса технологиями бережливого производства, смогут приспособиться к производству новой продукции и оказанию новых услуг. Я уверен, что по окончании кризиса появится много историй о компаниях и отдельных людях, предложивших инновационные подходы по производству различной продукции и услуг для помощи человечеству.