Кнут и пряник в бережливом ретейле

Работа с персоналом: трудность или возможность?

Известно, что сотрудники могут как способствовать расцвету и росту компании, так и уничтожить ее. В то же время ни один бизнес не создается для сотрудников, что изначально закладывает в систему конфликт, которым надо управлять. На практике для достижения максимальных результатов необходимо как можно лучше вести работу с персоналом. Данное правило работает в любом бизнесе, однако в ретейл-индустрии при попытке его выполнить возникают специфические трудности.

Прежде всего ретейл полностью зависит от персонала. Во многих крупных сетях работают десятки тысяч человек, причем часть сотрудников не состоят в штате, а привлекаются через кадровые агентства. Условия их работы заметно отличаются от других сфер бизнеса:

• множество операций, не требующих высокой квалификации и образования. После короткого обучения их может выполнять любой сотрудник;
•  сложные условия труда (неудобный график, ночные смены и т. п.);
•  ограниченные возможности для профессионального и карьерного роста, а также роста заработной платы.

Именно поэтому часто люди рассматривают работу в розничных сетях как временную, не ассоциируют себя с организацией и стараются покинуть ее при первой возможности 

Как следствие, средняя текучесть персонала розничных сетей составляет 100% в год, а в некоторых компаниях доходит до 300%! Для других сфер бизнеса такие цифры были бы катастрофическими, а для ретейла – повседневность.

Еще одна сложность – широта русской души. Методы бережливого производства плохо приживаются в России еще и потому, что русские щедрость и гостеприимство вступают в прямое противоречие с принципами Lean. Мы зачастую просто не видим возможностей для экономии, резервов в системе.

Типичный пример. Штатное расписание в организации часто составляется исходя из названий рабочих мест или должностей – кассир, продавец отдела «Мясо» и т.п. Но когда проводятся хронометражные наблюдения, оказывается, что из-за плавающей нагрузки на этих участках сотрудники заняты операциями, добавляющими ценность, только на 30–60%. Следовало бы отталкиваться от функционалов, а не от исторически сложившихся наименований должностей, но это повсеместно не делается. Пора бы перестать надеяться на безграничность ресурсов и перейти к активным действиям по оптимизации.

Семь базовых правил

Повысить эффективность бизнеса можно, следуя нескольким правилам. Они применимы в любой сфере, но в ретейле особенно важны.

1. Принимайте на работу только тех сотрудников, которые разделяют ценности организации. Вы не сможете перевоспитать взрослых, сформировавшихся людей. Максимум, что можно сделать, – скорректировать их поведение на работе, но даже это потребует гигантских усилий. Сотрудник, разделяющий ценности компании, станет вашим помощником при проведении преобразований.
2. Установите показатели и расчетные формулы производительности для каждого рабочего места. Только тщательно оцифрованные и измеримые показатели эффективности помогут увидеть проблемные места, своевременно принять меры, а также построить действенную систему материальной мотивации.
3. Сократите до необходимого минимума количество сотрудников. Найдите на рынке лучших работников, заплатите им на 10% больше, чем конкуренты, и сократите тех, кто не выполняет ваши требования. Звучит жестко, ведь в России всегда старались занять все трудоспособное население. Однако такая модель не подходит для современного, быстро меняющегося мира. Поэтому пусть трудоустройством малоэффективных сотрудников занимаются ваши конкуренты, а вы выберете лучших и сможете идти вместе с ними вперед.
4. Минимизируйте количество среднего менеджмента – людей, которые не решают стратегические вопросы и не создают продукт. В большинстве случаев без них можно обойтись и даже получить при этом выгоду. По многолетним наблюдениям менеджмент среднего звена – это та «черная дыра», в которую «проваливаются» коммуникации и средства. На практике число средних менеджеров и расходы на них сильно завышены. В результате «елочка» становится несимметричной, а компания превращается в неповоротливый организм, неэффективно расходующий ресурсы.
5. Координируйте численность и смены персонала с пиками и спадами загрузки. Практически любое предприятие розничной торговли – магазин, островок, бутик – имеет суточные, недельные, месячные и сезонные колебания посещаемости и спроса. А персонал традиционно работает «два через два по 12» и по другим устаревшим графикам сменности.
   
6. Регламентируйте и документируйте все операции. К счастью, в ретейле практически все действия легко стандартизуются. К примеру, очень многие компании уже имеют скрипты продаж и сценарии встреч с покупателями, которые постоянно совершенствуются в соответствии с потребностями торговой точки и ее клиентов.
7. Как можно чаще проводите оценку и давайте сотрудникам обратную связь. Обычно персонал оценивают 1-2 раза в год, что неприемлемо для ретейла. Из-за большой текучести кадров велика вероятность, что со многими сотрудниками вы не встретитесь дважды. Оптимальная периодичность – раз в две недели, а иногда и каждый день. Конечно, эта процедура должна быть краткой, эффективной и понятной сотрудникам, должна отвечать на их запрос в конструктивной обратной связи.

О методе кнута

В арсенале каждого менеджера должно быть как минимум два вида методов работы с персоналом. В англоязычных странах их принято называть push и pull, а в России «кнутом» и «пряником».

Начнем с метода кнута, хотя это название очень условно. Он подразумевает, что в основе всех процессов компании должны лежать незыблемые правила – прежде всего бизнес-стратегия и бизнес-план. Стратегия определяет требования, которые организация предъявляет к сотрудникам: квалификация, образование, опыт, производительность и т. п. Все перечисленное должно быть закреплено во внутренних нормативных документах: трудовом договоре, должностных инструкциях, правилах трудового распорядка.

Каждый сотрудник должен четко понимать, к каким результатам приведут те или иные действия

Например, невыполнение плана, пропуски, низкая дисциплина, абсентеизм и т.п. должны стать синонимом неминуемых негативных последствий. В то же время надо поощрять соответствие ожиданиям и хорошие результаты, и этот процесс должен быть четко прописан.

Необходимо регламентировать и каждый бизнес-процесс. Лучше воспользоваться таким алгоритмом:

• внимательно изучить каждую операцию;
• выявить неэффективные действия; 
• разработать лучшие методы;
• тщательно их описать.

В результате в организации появляются нормы труда, отступление от которых должно пресекаться. Тем не менее многие компании пренебрегали этим эффективным инструментом и тиражировали нормативные документы, не вникая в их смысл. К счастью, этот подход перестает пользоваться популярностью. 

Что станет пряником

Одни лишь push-методы не способны дать ожидаемого эффекта. На помощь менеджерам приходят методы pull. В нашем случае это все, что поддерживает сотрудников.

Первое место в списке поддерживающих факторов по праву занимает помощь менеджеров. Причем имеются в виду не только передача опыта или добрые слова. Действенным способом воздействия является ролевая модель, или личный пример. Так, руководитель одного из крупнейших российских предприятий поднимал с пола каждую найденную бумажку и лично нес ее в мусорное ведро. Просто стыдно было не делать так же.

Важно, чтобы принципы, применяемые в организации, были одинаковы для всех работников, независимо от ранга. В противном случае их можно отменить

Средство номер два – обучение и информирование персонала. Понимание стратегии компании и своей роли в ее выполнении напрямую влияет на мотивацию сотрудников. Блуждание в темном лесу – один из самых сильных демотиваторов.

Третье средство из арсенала методов pull – создание комфортных условий труда. И речь в первую очередь не о гигиене, как многие думают. Забота об эргономике рабочих мест свидетельствует о том, что организация ценит своих сотрудников, готова вкладывать в них деньги и думает об их эффективности.

Так, в одной японской компании сотрудник контролировал качество строительных работ, замеряя линейкой расстояние между лунками. Чтобы ему не надо было каждый раз наклоняться, на подошву его ботинок нанесли измерительную шкалу. Казалось бы, пустячок. Но именно такие «пустячки» сотрудники ценят и за них благодарят.

Средство номер четыре – использование визуализации. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать (или, что происходит чаще, прочитать). Превращайте скучные документы в наглядные картинки и размещайте их на видных местах.

И, наконец, пятое средство из арсенала методов pull – вовлечение сотрудников в проекты изменений. Горстка менеджеров не сможет трансформировать компанию – в этом процессе должен участвовать весь персонал. Существует масса способов вовлечь работников в изменения – от соревнования до корпоративных наград. Кстати, эти способы с удовольствием подскажут и сами сотрудники.

Таким образом, ретейл – действительно сложная сфера бизнеса для внедрения методов бережливого производства и повышения производительности труда. Но чем больше сложностей, тем интереснее достигать поставленных целей. Думайте, пробуйте, не останавливайтесь – и результаты обязательно появятся. Главное, чтобы персонал был вашим союзником!