Меньше говори, больше слушай

Не секрет, что большинство эффективных российских и зарубежных корпораций развивали свои производственные системы на основе TPS, которая была создана компанией «Тойота». Эта система предусматривает обеспечение бездефектного производства со скоростью, соответствующей запросам потребителей, путем устранения потерь. Кроме того, TPS подразумевает культуру постоянных улучшений, которую необходимо закрепить в сознании каждого работника. Эта система не требует работать больше, она требует работать рациональнее, а значит — эффективнее. Большинство экспертов солидарны во мнении, что постоянный поиск и устранение недочетов — прямой путь к оздоровлению российской экономики и реальная база для повышения уровня жизни.

Найти резервы производительности

Как правило, каждый, кто начинал внедрять бережливое производство, оценивал резервы производительности предприятия на уровне 20–30%. Однако в реальности можно получить фантастический результат, превышающий стартовые показатели в десятки раз. Например, благодаря реализации пилотного проекта «Бережливая поликлиника», время ожидания приема сократилось в 18–20 раз, а эффективность работы врача повысилась в три раза. Отметим, что речь идет о социальной сфере, где нет видимого потока создания ценности.

Ключевая проблема российского менталитета заключается в том, что сами работники, как правило, не верят в свой потенциал. Многие уверены, что бережливые технологии приведут к сокращениям, уменьшению зарплаты или вовсе не будут работать.

Сергей Кириенко, первый заместитель руководителя Администрации Президента РФ напомнил, что масштабное развитие производственных систем началось вовсе не с «Росатома», как принято считать. Впервые TPS внедрили на Горьковском автомобильном заводе, а спустя несколько лет на КамАЗе. Тогда, в начале 2000-х годов, российский рынок открылся для иностранных автоконцернов. Соответственно, отечественные производители оказались в условиях жесточайшей конкуренции, и только «взглянув в глаза смерти, российскому автопрому пришлось кардинально поменять производственную и управленческую систему», — вспоминает Кириенко. Проиграть эту войну означало погибнуть.

Аргументируя нежелание заниматься повышением производительностью труда, руководители ссылаются на отсутствие ресурсов для развития. На самом же деле все обстоит иначе: если ресурсы есть, то с повышением производительности можно повременить, а если они в дефиците — придется либо меняться, либо уйти с рынка.

Даже у сравнительно молодых людей ассоциации на тему производительности труда выглядят, как советский агитационный плакат со стахановцем и лозунгом «пятилетку за три года!», констатирует Губернатор Нижегородской области Глеб Никитин. Это плотно укоренилось в нашем сознании, и перемены нужно начинать именно с его изменения.

При внедрении проектов по повышению производительности труда первые результаты не заставляют себя долго ждать. И, как правило, их немедленно начинают тиражировать. Именно в этом заключается главная ошибка. Для того чтобы повышение производительности было реальным, а не мнимым, нужно в первую очередь изменить сознание людей. Именно для этого создаются пилотные участки, в рамках которых все сомневающиеся могут убедиться, что бережливые технологии действительно работают и помогают экономить на потерях, а следовательно, увеличивать прибыль.

По словам Никитина, приказное тиражирование позитивного опыта чревато откатом назад. Задачи по повышению производительности не спускаются сверху вниз — от руководителя к подчиненному. Нельзя регламентировать количество поданных рационализаторских предложений по улучшениям. Как только появляются директивы, приказы и распоряжения, улучшениям наступает конец. Потому что никакие регламенты не смогут изменить сознание и отношение людей к работе.

«На старте рядовые работники критично относятся к затее, потому что не понимают, как это отразится на их заработной плате, — констатирует Сергей Кириенко. — Поэтому «заражение» идеей и изменение сознания сотрудников должно идти сверху вниз. Руководитель должен вникнуть в нюансы всех производственных процессов. Еще господин Хаяси, главный по производственной системе в компании «Тойота» призывал всех начальников лично посещать рабочие места рядовых сотрудников. А еще он говорил: чем выше должность, тем меньше рот и больше уши».

От чего еще зависит эффективность

Историческая статистика демонстрирует, что сотрудники на местах более инициативны, нежели их руководители. Это нормально, потому что начальник всегда должен быть консервативнее подчиненного, и его задача — заниматься риск-менеджментом.

Когда работники говорят, что не видят резервов для повышения производительности, то рассматривают свою деятельность исключительно с точки зрения увеличения количества операций за смену. Но, возможно, эти операции вообще не нужны или их нужно существенно меньше. Здесь все решает правильная организация процесса.

За счет современных технологий и модернизации оборудования можно поднять производительность завода в разы. Но качество и надежность любой системы определяется не по самому сильному ее звену, а по самому слабому. Поэтому нужно оптимизировать работу не отдельных участков, а подходить к вопросу системно. Алексей Лихачев, генеральный директор «Росатома», подтверждает, что эффективность труда, — лишь 10% от общей производительности предприятия. Поэтому нужно работать над повышением эффективности всех процессов.

Нужно очень ответственно подходить к постановке целей. По мнению Лихачева, если установить в качестве цели слишком амбициозные показатели — никто не будет стремиться к ее достижению, потому что ее выполнение невозможно. Однако, если задача слишком проста, сотрудники станут бояться, что в следующий раз она будет куда сложнее, что также мешает прогрессу.

Что мешает повысить производительность

Повышение производительности труда подразумевает работу на внешнем и внутреннем контуре. Внутренний, по мнению Алексея Репика, президента «Деловой России», — это повышение эффективности производств при помощи автоматизации и модернизации. Кроме того, необходимо создавать корпоративную культуру, систему мотивации, формировать у людей привычку много и хорошо работать. Даже лучшее оборудование в мире не повысит производительность труда, если оператор спит на рабочем месте или опаздывает на работу. Многое зависит и от руководителя, который должен уметь грамотно управлять ресурсами предприятия — людьми, оборудованием, финансами.

Внешний контур, в первую очередь, подразумевает деловой климат. Неэффективность зачастую провоцирует устаревшая нормативная база, и особенно это касается ГОСТов. Кроме того, у нас есть дурацкая привычка все делать самостоятельно, пусть и не очень эффективно. Речь о том, что современные руководители недооценивают силу аутсорсинга, который предполагает передачу несвойственных функций на внешний контур по принципу концепции ежа.

Концепция ежа

Английский философ Исайя Берлин на основе древнегреческой притчи разделил всех людей на два типа: ежи и лисы. В притче лиса придумывает тысячи способов, чтобы ежедневно атаковать ежа. Он же, в свою очередь, использует только один способ защиты — сворачивается в клубок. Каждый раз нападение лисы заканчивается провалом.

Берлин утверждал, что лисы видят мир сложным и преследуют множество целей одновременно. В результате их мышление не сфокусировано, из-за чего их достижения, как правило, сводятся к нулю. Ежи, наоборот, смотрят на мир гораздо проще и сосредотачиваются на одной конкретной цели, которую в итоге и достигают.

Американский бизнес-консультант Джим Коллинз развил эту идею и переложил на бизнес. Согласно его мнению, у компании больше шансов добиться успеха, если она будет следовать пути ежа — сконцентрируется на том, что умеет делать лучше всего.

подробнее

Многие руководители, посетив эффективные производства, не отрицают пользы мероприятий по повышению производительности, однако пребывают в уверенности, что на их предприятии, в отрасли или регионе это точно работать не будет. Это еще одно предубеждение, которое нужно искоренять. В качестве примера Сергей Кириенко приводит московский офис «Росатома». Статус режимного объекта приводил к тому, что оформление пропуска для иностранного посетителя занимало не меньше двух часов. Когда офицерам госбезопасности предложили оптимизировать процесс выдачи пропусков, первой реакцией, естественно, был отказ. Ведь существуют четкие инструкции по безопасности для режимных объектов, и они не подлежат оптимизации. Сейчас пропуск оформляется за четыре минуты. Просто начальник охраны осознал, что время, которое уходит на формальности, можно использовать эффективнее. И сам нашел правильное решение, которое кроме него никто бы найти не смог.

Как создается привычка

Невозможно изменить производственную культуру за полгода. По мнению директора ФЦК Николая Соломона, даже небольшой компании нужно минимум два года.

Производительность труда — это каждодневное насилие над собой, возведенное в разряд культуры, привычки и потребности.

Привычка, особенно комплексная, формируется очень долго. Для большинства людей возвести в статус привычки утреннюю зарядку — непреодолимый вызов последних 40 лет. Чтобы развить устойчивый рефлекс, нужно разбить задачу на маленькие подзадачи, каждый день делать только одно упражнение. После чего постепенно добавлять новые упражнения, увеличивая время тренировки. Вероятнее всего, за один год привычка делать зарядку по утрам станет рефлексом. Можно сказать, что это слишком долго. Но если вспомнить, что большинство из нас не смогли этому научиться в течение 40 лет, срок становится вполне приемлемым.

Не нужно думать, что если повышается производительность, то это приводит к перепроизводству, для которого нет рынка сбыта. Это не так. Повышение производительности означает снижение стоимости продукции. А значит — появляется возможность продать больше продукции, причем не на российском рынке, а на глобальном.

Записала Ксения Богданова на Всероссийском форуме «Производительность 360»