Лицом к клиенту

Все больше организаций фокусируют внимание на человеке. Коммерческие компании ставят во главу угла ценности клиентов. Естественно, они делают это в первую очередь для максимального «попадания» в целевую аудиторию и извлечения прибыли. Но качество и комфорт их сервиса побуждают людей ждать аналогичного уровня обслуживания от государственных учреждений.

В ответ на этот запрос государственные учреждения становятся более «человечными», упрощая взаимодействие граждан с органами власти.

При этом их многоуровневая структура и система управления часто требуют корректировки. И если есть возможность сделать работу более эффективной и удобной, ее необходимо использовать. Сегодня это тренд, но, чтобы преобразования стали возможны, общество должно было дозреть до этих изменений. 

Кто клиент Правительства Москвы?

Слово «клиент» в госсекторе, как правило, не имеет широкого применения, мы чаще говорим «человек». Однако в контексте клиентократии все-таки необходимо задуматься о том, кто наши клиенты, и классифицировать их.

Выделим три основных вида клиентов: население, бизнес и органы власти. Внутри категорий существуют подгруппы. Разным сегментам предоставляются различные услуги. Например, меры поддержки финансового и нефинансового характера предлагаются молодым семьям, многодетным, пенсионерам и детям-сиротам. В сфере бизнеса мы оказываем поддержку субъектам малого предпринимательства, ИТ-организациям и компаниям, занимающимся разработкой инноваций. И это лишь некоторые примеры.

Что касается органов власти – рассматриваем их как наших коллег, с которыми взаимодействуем, включая представителей других госорганов и организаций в различных городах и регионах. Назвать их «клиентами» можно лишь условно, поскольку они скорее партнеры.

Несмотря на редкое использование термина «клиент» в государственных организациях, практика выделения и обозначения клиентов оказалась для нас полезной. Определив вышеописанные группы клиентов, мы смогли создать наглядную архитектуру процессов.

Стандарты управления и архитектура процессов

Система управления в государстве не может существовать без надежного фундамента – единого стандарта для органов власти, который будет служить прочной основой. В нем должны быть прописаны основные принципы, которыми руководствуются представители государственных организаций и учреждений. Он может быть дополнен различными полезными практиками и методами.

Для выстраивания архитектуры процессов можно опираться на практики, применяющиеся в различных компаниях. Если на рынке появляются новые практики, способные улучшить стандарт и повысить эффективность системы управления, их также следует внедрять и использовать.

Мы разработали подход к структурированию и визуализации архитектуры процессов через определение и классификацию потребителей (клиентов). У нас имеется множество процессов, которые мы разделили на восемь направлений: развитие экономики, оказание мер поддержки, сопровождение бюджетных процессов и так далее. Мы отобразили, кто участвует в этих процессах, и сгруппировали их. В итоге насчитали 124 продукта и 52 процесса, проанализировав, какие из них являются основными.

Аналитика помогла понять, на каких аспектах следует сосредоточить внимание, какие процессы недостаточно описаны, где существуют пробелы, а какие процессы, наоборот, могут быть объединены в сквозные. Это хороший пример того, как фундамент управления может совершенствоваться с помощью новых инструментов и практик.

Клиентократия в госсекторе

Клиентократия зародилась в коммерческих организациях, и поэтому не все ее инструменты могут быть эффективно использованы в государственном секторе. Тем не менее существует ряд практик из коммерческого мира, которые можно внедрять в госсектор прямо сейчас:

• определение потребностей и проблем клиентов.

Ориентация на ценности клиентов – это правильный подход. Чтобы принимать обоснованные решения, необходимо понимать потребности и проблемы людей, для которых мы работаем. Это требует глубокого изучения мнения граждан, проведения CustDev-интервью. Важно адаптировать этот инструментарий для госсектора и интегрировать его в повседневную практику;

• понимание единой цели.

Достижение единой общей цели является еще одной важной идеей. У многих государственных учреждений есть миссия, однако зачастую ее осознают только руководители, а сотрудники просто исполняют поручения, не понимая общей картины. Это влияет на качество услуг.

Эффективность работы организации и зоны развития

Организация будет работать более эффективно, если все сотрудники осознают, что и зачем они делают. Их действия должны соответствовать общей эволюционной цели и способствовать ее достижению. Для этого необходимо внедрить корпоративную культуру, которая в том числе будет основываться на развитии кадров, системе обучения.

Вопросы, требующие доработки

Несмотря на то, что некоторые инструменты клиентократии можно применить уже сейчас, остаются вопросы, требующие тщательной проработки:

• вопрос финансовой мотивации.

В государственных организациях существуют премии, но механизмы финансовой мотивации существенно отличаются от коммерческих. Сотрудники госсектора не могут, например, получать процент от продаж или долю с установленного тарифа на услуги, поскольку целью их работы не является получение прибыли. Поэтому вопрос о финансовой мотивации требует дополнительной проработки;

• вопрос безграничных потребностей при ограниченных возможностях.

Потребности человека безграничны, тогда как ресурсы государства ограничены. Каждый человек хотел бы получать больше денег, но у государства нет возможности просто раздать всем средства. Нужен баланс, который сложно найти. Необходимо создать инструменты, позволяющие человеку быть частью общества и соотносить себя с государством. Человек должен осознавать, что его границы не заканчиваются на пороге квартиры, а уходят дальше – во двор, район, город... В идеале он должен понимать, что он гражданин своей страны. Это осознание повысит важность качества жизни не только в личном пространстве, но и в государстве в целом.

Пути внедрения клиентократии в госсекторе

• Направление «сверху вниз».

Когда государство осознает необходимость изменений, оно начинает менять правила игры, прежде всего для себя. Может, это должен быть национальный проект по внедрению клиентократии в госсектор аналогично проекту по повышению производительности труда. Или можно использовать опыт государственных структур Вьетнама, где централизованно внедряется стандарт 9001.

• Внедрение клиентократии на отдельных уровнях.

Другой вариант развития – точечное внедрение клиентократии в определенных структурах. Не все органы власти работают непосредственно с клиентами, но тем, чьи обязанности это включают, могут пригодиться инструменты клиентократии. Тем не менее наиболее эффективным направлением изменений в государственном секторе является «сверху вниз», поскольку для успешной реализации изменений нужен мощный локомотив.

Какие шаги предпринимаются сейчас?

Мы с коллегой по Аналитическому центру Анастасией Каркоцкой прошли обучение по клиентократии в программе Beyond Taylor. Это обучение стало началом серьезной совместной работы, направленной на адаптацию методов клиентократии для государственного сектора. Это большой шаг на пути к пониманию потребностей и ценностей клиентов.

Шесть лет назад мы начали внедрение системы менеджмента качества, постепенно развивая и углубляя ее. Один из основных принципов СМК – ориентация на клиента. Степень развития организаций Правительства Москвы позволяет говорить о необходимости менять подходы к взаимодействию с клиентами, в том числе внутренними. Базисом для таких изменений должен стать стандарт, который придет на смену ГОСТ Р 56577-2015.