Изменения – это вызов

ProКачество: Сталкиваетесь ли вы сейчас с кадровым дефицитом? Какая сегодня тенденция на рынке вахтового персонала?

Людмила Пестышева: Кадровый дефицит возник как результат активного развития промышленного кластера России: растут производственные мощности, происходят изменения в экономике страны. Мы заметили нехватку кадров, когда у нас увеличилось количество клиентов, и теперь нам нужно обеспечить прирост персонала на некоторых объектах в два с половиной раза до конца года. В этом месяце, например, у моих коллег – сотрудников по подбору персонала стоит задача найти 120 специалистов. Не могу пока сказать вслед за некоторыми экспертами, что рынок работодателя превращается в рынок соискателя: все-таки мы в короткие сроки находим нужных работников, несмотря на определенный дефицит.

Мы столкнулись с нехваткой персонала трех профессий:

• сметчиков;

• бульдозеристов;

• геодезистов.

У последних очень узкий профиль, их сложно найти. К тому же у этих специальностей выросли зарплатные ожидания на 40%.

Свежий пример: у нас появился проект в Забайкальском крае, там неплохие климатические условия, но климат высокогорья определяет специфику в подборе специалистов – мы вынуждены набирать молодой персонал, так как скачки давления сложно перенести более зрелым людям. На будущее уже сейчас формируем внешний кадровый резерв: начальников участков, мастеров строительно-монтажного участка, машинистов бульдозера и машинистов экскаватора.

ProКачество: Как вы выстраиваете работу с персоналом: от найма до увольнения, какая у вас стратегия, важные для вас принципы?

Людмила Пестышева: Сейчас мы полностью сфокусированы на вахтовых сотрудниках и выстраивании единой проектной системы на объектах. Важно, чтобы все работали в одном ритме, жили в одинаково комфортной среде. Поэтому мы стараемся сплотить команды, поддержать наших сотрудников, выстроить процесс адаптации, повысить управленческие компетенции у линейных менеджеров.

Наша стратегия базируется на сплоченности коллектива, ее обеспечивают стабильная заработная плата, качественные социально-бытовые условия, возможность карьерного роста и открытость для общения. Чтобы усилить эффект, мы создали социальную сеть для вахтовых сотрудников, будем запускать ее уже в этом году. 

ProКачество: Какие программы поддержки, мотивации и взаимодействия сотрудников действуют в компании?

Светлана Андреева: Специализированных программ по сплочению у нас нет, но есть инструменты, которые в той или иной степени работают на сближение коллектива. Сложные обстоятельства всегда сближают, а на вахте люди многое преодолевают вместе. В офисе мы решаем сложные управленческие задачи тоже вместе.

В такие моменты нужно друг друга поддерживать и помогать, и тогда, оценивая пройденный путь, вы понимаете, что вы настоящая команда.

В «Земтек» много бизнес-направлений, под каждое разрабатывается индивидуальная система мотивации. Социальный пакет и система KPI-премирования, поощрение за активное участие в жизни компании распространяются на всех – инженеров, топ-менеджеров, водителей. Мы всегда подсвечиваем достижения сотрудников на корпоративных медиаплощадках – во внутренней газете, на сайте и в телеграм-канале. Также подаем заявки на правительственные и государственные награды, получаем почетные грамоты от министерств. Для вахтовых сотрудников проводим ежегодный конкурс на самую эффективную производственную площадку. В качестве приза может быть сертификат на определенную сумму. Каждое подразделение само решает, во что вложить деньги. Например, купить телевизор, VR-очки, игровую приставку или систему кабельного телевидения – все это позитивно влияет на настроение вахтовиков и, как следствие, на работу.

В «Земтек» для всех специалистов есть ДМС; для вахтового персонала он расширен, есть страховки и для детей вахтовиков. Также мы всегда готовы прийти на помощь и в частных случаях, ведь жизнь непредсказуема. Недавно у работника сгорел дом, и мы помогли, выдали беспроцентный кредит. Более того, коллеги между собой договорились и оказали материальную поддержку. Мы всегда идем навстречу, потому что очень важно поддерживать и выстраивать доверительные отношения. 

ProКачество: Используете ли вы такой инструмент, как наставничество?

Светлана Андреева: Мы разработали целую программу развития для наставников, потому что это не просто передача опыта, а целая профессия, в обучении взрослого человека много тонкостей. У нас есть профессиональные мастера производственного обучения. Такие наставники на площадках повышают эффективность машинистов в управлении горной техникой, обучают буровым работам, словом, профессионально интегрируют.

К тому же в нас есть программа социальной адаптации, которой занимается отдел подбора. Есть специалисты, которые отвечают за взаимодействие с новичками. Сейчас они разрабатывают онлайн-курс для новых сотрудников, который плавно погружает в корпоративную и вахтовую культуру.

ProКачество: Какие инструменты используете для погружения персонала в изменения, чтобы ответить на вопросы сотрудников, снять переживания?

Людмила Пестышева: Осенью мы начали активно развивать направление промышленного строительства. Параллельно стали обучать специалистов новым навыкам. Темп работы увеличивается, это вызывает стресс. Иногда сталкиваемся с непониманием сотрудников: им не хватает информации о том, что происходит, с чем связаны сложности.

Собрали сотрудников на площадке, рассказали о переменах, о том, с какими вызовами сталкиваемся. И это был абсолютно верный ход, люди начали вовлекаться в процессы изменений, начали звонить даже с других производственных площадок, предлагать решения. Это дает хорошее ощущение, что мы одна команда и эффективная реализация проектов – наша общая ответственность.

ProКачество: Как повлияли внешнеэкономические обстоятельства на организационную структуру вашей компании?

Светлана Андреева: Мы быстрорастущая компания, за последние годы структура менялась несколько раз. Как известно, любой рост – это сложный процесс, который порождает локальные кризисы. Под каждую такую ситуацию мы подбираем разные модели и интегрируем самые подходящие из них.

В нашем холдинге множество юридических лиц, у каждого свое направление бизнеса и своя зона ответственности. Поэтому изначально мы хотели рассредоточить подразделения и децентрализовать их, ввести политику автономности. Около года наблюдали за работой такой системы, результат получился неоднозначный – какие-то юрлица и подразделения заняли лидирующие позиции, выстроили бизнес-цепочки, вышли на целевые показатели, повысили качество услуг и улучшили тарифную составляющую, какие-то не справились с этой задачей. Поэтому мы приняли решение о реструктуризации и с 1 января объединим и укрупним отстающие подразделения, усилив слабые позиции.

Чутко реагируем на потребности бизнеса, рынка, внешнеэкономические условия, которые тоже влияют на производственный процесс. Например, «Земтек Торговый дом» осуществляет закупки и продажи техники и запчастей. В связи с санкционным давлением он перестроил цепочки поставок, расширил штат специалистов логистической службы.

Подробнее об этом читайте в нашем материале «Санкции до строительства довели. Как перестроить бизнес и создать логистический и производственный хаб» 

Похожая история с юридическим департаментом: появляются новые контракты и клиенты, численность команды растет. Кризис – это не только потери и проблемы, это еще и новые возможности для бизнеса. В частности, мы делаем упор на развитие отечественной промышленности и машиностроения, реализовываем новые для нас направления, это интересный вызов.