прочитано
#лидерство #мотивация #персонал #эффективность бизнеса

Вспомним о Toyota. Компания реализует систему пожизненного найма. Сотрудник может устроиться на завод и проработать там вплоть до пенсии. Важными факторами в Toyota являются создание атмосферы доверия и единства коллектива на всех уровнях, поощрение инициатив сотрудников по улучшению производственных процессов и отказ от наказания. Как в России правильно выстроить систему ценностей в компании и что необходимо для мотивации сотрудников?

1 2

Синтон-подход к ценностям

С давних времен философы пытались дать определение этому понятию. В эпоху Античности – Платон, Аристотель, в Новое время – Кант и Декарт, позже – Лотце и Ницше. В современной России психологом Николаем Козловым был разработан синтон-подход. Его отличие – учет особенностей нашего менталитета.

Руководствуясь синтон-подходом, можно выделить три основных круга ценностей:

  1. Личная жизнь и отношения.

  2. Дело, бизнес, работа.

  3. Собственное развитие.

Диаграмма жизненных ценностей человека на основе синтон-подхода

Область рабочих и деловых ценностей человека тесно переплетается с сопоставимо важными сферами – личной жизнью и развитием себя.

Чтобы подобрать нового сотрудника в компанию или не допустить ухода из штата хорошего профессионала, нужно определить, какая из сфер играет наибольшую роль в жизни человека. Для этого достаточно выполнить четыре простых действия.

Разговаривать с сотрудниками

Важно общаться с людьми вне зависимости от должности, будь то HR-менеджер или руководитель подразделения. Диалог – способ больше узнать о мотивации в профессиональной сфере.

Разговаривать с сотрудниками необходимо! Общение в компаниях часто сводится к кратким распоряжениям: выдача заданий, односложная похвала. Если мы хотим сформировать спаянный коллектив, способный решать амбициозные задачи, необходимо обсуждать с людьми то, что их волнует. Разъяснять цели и ценности организации, вовлекать в процесс поиска наилучших решений для бизнеса. Это должны делать руководители. Передоверять этот важнейший аспект мотивации нельзя

59Мбп_Петрова.jpg Виктория Петрова
председатель экспертного совета «ЛюдиPeople»

Можно вовлечь в процесс выстраивания диалога корпоративного или специально приглашенного психолога. Он понаблюдает за основными привычками и чертами поведения сотрудников, выявит их сильные и слабые стороны, поможет составить правильные вопросы для подробного анкетирования коллектива. И затем, с учетом собранных характеристик, можно будет определить варианты формирования ценностей сотрудников.

Кроме того, для определения ценностей сотрудника и его вовлеченности в проект хорошо работает система профайлинга.

Часто бывает, что один человек уменьшает мотивацию всего коллектива. Взять, например, PR-отдел. Для работы в PR необходимо креативное, нестандартное мышление. В кабинете почти всегда царит шум, звенят телефоны.

Представьте, как там себя ощущает человек, который ненавидит хаос, любит тишину, цифры и структурированность. После профайлинга становится понятно, что такого сотрудника необходимо перевести в финансовый отдел. Там он будет чувствовать себя гораздо комфортнее. А в PR взять азартного специалиста.

Другой пример: компания следит за тем, чтобы сотрудник профессионально не выгорал. Поддерживается баланс в соотношении «работа–личная жизнь». И в какой-то момент в коллектив приходит отчаянный трудоголик. У него нет семьи, он работает до позднего вечера и решает вопросы в любое время суток, в выходные и праздники.

Остальные сотрудники чувствуют себя некомфортно. Они не обязаны и не готовы вовлекаться в рабочие процессы в личное время. И все-таки их мучает чувство вины, если коллега-трудоголик звонит по работе в выходные, а они не берут трубку.

В такой ситуации необходимо назначить трудоголика главным по контролю за балансом «работа–личная жизнь». Так можно сразу поймать двух зайцев:

  • сотруднику приятно, что он руководит процессом;

  • проблема решена, т.к. необходимо личным примером доказывать соблюдение инициативы.

Доверять и обучать

По сути, корпоративное обучение – своеобразная форма диалога с сотрудниками. Человек видит, что компания готова вкладываться в него, повышать его навыки и квалификацию. В таком случае специалист скорее готов пересмотреть свои внутренние установки, если они расходятся с корпоративными. Вместе с тем во время обучения можно объяснять сотрудникам специфику работы в компании, важность командного духа, сплоченности и поощрения инициатив.

Иногда руководители сталкиваются с сопротивлением персонала и низким уровнем мотивации. Почему в новых условиях сотрудники ведут себя таким образом? Среди распространенных причин:

  • не уверены в своих силах;

  • не обладают определенными навыками;

  • испытывают недоверие к руководству;

  • находятся под влиянием устаревшей системы ценностей.

Здесь и приходит на помощь обучение. Отлично работает схема, когда руководитель сам является учителем, коучем, наставником. И делает это не только в выделенное для курсов время, но и в ежедневной работе. Тем самым он выступает как ролевая модель для своих подчиненных. Демонстрируя корпоративное поведение, руководитель может привить сотрудникам формы поведение и организационную культуру, принятые в компании.

Формировать команды единомышленников

Обучение, в свою очередь, можно использовать для формирования ценностей у сотрудников. Так поступают многие крупные корпорации.

Но часто бывает так, что сотрудники много учатся, а на практике почему-то не показывают особых результатов и не могут применить полученные знания.

Проблема – в формальности подхода к обучению, которое может быть эффективным лишь тогда, когда у человека есть мотивация

Так, один из крупных российских банков ставил задачу найти особый подход к обучению. Учеба должна была вдохновлять и вызывать положительные эмоции у сотрудников. Для этого была организована серия образовательных мероприятий по изучению английского языка.

Обучение строилось по авторской методике быстрого и осознанного изучения иностранного языка. Это позволило взглянуть на процесс по-новому, нестандартно.

Эффект оказался довольно неожиданным. В общей сложности за несколько месяцев тематические мастер-классы, семинары и игры посетили 120 человек. В течение обучения сотрудники были максимально вовлечены в процесс, помогали друг другу, искренне радовались результатам и делились впечатлениями. Стало очевидным: есть мотивация учиться – есть интерес, и наоборот.

Вовлечение сотрудников в процесс обучения путем правильно подобранного формата, который им близок и нравится, способствует их погружению в ценности компании. Постепенно сотрудники начинают их разделять, а затем и транслировать как свои собственные. Причем такая трансформация происходит плавно, естественно и незаметно. Это тоже очень важно, поскольку ценности нельзя просто взять и принять. Человек должен ими проникнуться, сам захотеть их разделять

Наталья Сумская Наталья Сумская
начальник управления департамента корпоративного обучения и развития ПАО «Росбанк»

В процессе обучения были проработаны и усилены такие ценности компании, как вовлеченность и командный дух.

Дать бразды правления в руки коллективу

Еще один важный момент – выкинуть из головы устаревшие стереотипы о том, что только руководство способно формировать ценности компании. Бывают ситуации, при которых корпоративные ценности формально существуют только тогда, когда глава компании на месте. Но стоит ему отлучиться в командировку, весь персонал мгновенно забывает о принятых установках и живет по своему усмотрению.

Например, при директоре N сотрудники всегда приходят вовремя и соблюдают дедлайны по выполнению рабочих задач. Но как только глава компании едет на конференцию в Швейцарию, все приходит в полный хаос: специалисты расслабляются, работа встает.

Позвольте сотрудникам самим формировать ценностные ориентиры, основываясь на факторах, которые мотивируют лично их или целую рабочую группу

Когда каждый включен в работу, он чувствует свою значимость, а следовательно, соотносит свои внутренние установки с корпоративными ценностями.

Ценности формируются в процессе жизнедеятельности компании. Базовые устанавливаются сначала собственниками, потом – топ-менеджерами, а затем – остальными сотрудниками. Последних стоит подбирать с учетом базовых ценностей компании, т.к. они формируют корпоративную культуру. Новички, конечно, могут привнести с собой что-то свое. Но возникновение свежих идей в компании всегда связано с появлением лидера. Это чревато расколом в коллективе. Уметь работать с такими лидерами и их ценностями – одна из самых сложных задач собственников


Kalinin.png Михаил Калинин
генеральный директор компании «Альфа Консалтинг СНГ»

Ценности должны пронизывать работу всей компании и их можно (и нужно) прививать сотрудникам. Как? Есть много способов и один из них, пожалуй, самый главный – лидерство. «Делай как я», а только потом уже – «делай лучше меня».

Взять, например, тех же руководителей «Тойоты»: они не имеют базовых привилегий российских компаний в виде отдельных парковочных мест, отдельного питания и т.д.

Система пожизненного найма также оказывает в этом значительное влияние на успех такой передачи ценностей, наряду с командной работой и непрерывным обучением с целью постоянного совершенствования.

Что надо сделать российским компаниям? Для начала можно перенять систему ценностей «Тойоты». И кроме этого, рассказывать сотрудникам истории успеха специалистов, которые проявили инициативу и были за это поощрены.

Устраивайте тимбилдинги для сплочения коллектива и формирования чувства единой миссии.

Ставьте цели не только для конкретного человека или отдела, но и для двух соседних отделов или сразу нескольких рабочих групп. Тогда они будут не конкурентами, пытающимися перекинуть работу друг на друга, а сплоченной командой, стремящейся к общему результату.

07.02.2019 10:00:34
Ответить
Хорошая статья. Как мне кажется эта тема мало изученная и я бы сказал мало практикуемая в российском менеджменте.
Ответить