Как научить сотрудников принимать самостоятельные решения?

Одним из инструментов развития организации является клиентократия – система управления, в которой сотрудники работают на клиента, а не на начальника. Важное условие клиентократии – автономность сотрудников. Но как этого добиться? Владельцы и руководители компаний рассказали, как они с этим справились.

Почему при переходе к автономности сотрудники продолжают ждать указаний? 

Система, сложившаяся годами и даже десятилетиями, не может измениться в один момент. Сложно выйти из одной парадигмы и войти в другую, это может занять не один месяц. Даже после того, как вы обучили сотрудников и они согласились на внедрение изменений, они не проснутся на следующий день автономными. 

Это не означает, что люди в команде плохие и не способны быть самостоятельными. Чаще всего это происходит из-за того, что они:

• не привыкли озвучивать мнение, отличное от мнения начальника. Многие боятся спорить с теми, кто раздает им указания; 

• боятся озвучивать проблемы. Если рассказать, что что-то идет не по плану и есть проблемы, начнется поиск виноватого. А вдруг виноватым сделают того, кто озвучил? 

• не осознают влияния своих действий на результат. Работа всех сотрудников оказывает влияние на работу компании. Но если у человека нет предпринимательского мышления, он не способен видеть всю картину целиком. 

Проблема автономности глазами руководителей 

Сотрудник, который ничего не решает и просто выполняет указания, может показаться идеальным работником. Но на самом деле отсутствие автономности часто становится проблемой и для руководителей. 

«Люди очень боятся думать шире, – говорит Сергей Пугачев, основатель автосервиса «Буржуй». – Проблема команды была в том, что не все хотят развиваться, куда-то идти. Хотелось бы, чтобы люди мыслили более близко к предпринимательской среде». 

Однако невозможно просто подойти к кому-то и сказать ему: «Думай по-новому!» Скорее всего, в таком случае человек просто растеряется и не поймет, что от него хотят. 

«В компании работает много людей не просто с высшим образованием, а с двумя или больше. То есть это очень высокообразованные, талантливые люди с большим потенциалом. И вот этот потенциал хочется использовать по максимуму, – рассказывает Наталья Рабинович, генеральный директор ООО «Ифарма». – Но при внедрении клиентократии коллегам было сложно. Многие даже не понимали, что нам надо, что сделать, чтобы вся компания работала по-другому».

А еще бывает, что сотрудники просто не понимают, зачем им это, ведь их и так все устраивает. 

«Многих людей вполне устраивает ситуация, когда им говорят, что делать, а они выполняют. У них нет такого уровня переживания за результат, как у владельца бизнеса», –  говорит Владимир Коков, лидер отдела управления настройками доставки «Вкусвилл».

Как помочь сотрудниками быстрее прийти к изменениям и стать автономнее? 

Так как мы говорим о развитии автономности в рамках внедрения клиентократии, то первым должно стать знакомство команды с тем, что такое клиентократия, и обучение ее принципам. Человек должен понимать, ради чего происходят перемены и куда движется организация.

Особую важность приобретает система мотивации – она должна прозрачно отображать, как действия сотрудника влияют на результат. Чтобы человек смог осознать свою ответственность за результат и эффект от собственных действий, компания Beyond Taylor рекомендует отправить персонал на обучение предпринимательскому мышлению. 

Почему рядовой сотрудник не может думать как предприниматель? Ответ очень прост: потому что у него нет такого опыта. Значит, надо ему дать почувствовать такой опыт. Но важно не только обучить людей, но и поддерживать в них предпринимательский дух внутри компании. 

Чек-лист развития автономности сотрудников внутри компании

1. Общайтесь с людьми на равных 

Это не означает панибратства, речь о том, что вы работаете вместе и вместе влияете на результат. Если относиться к подчиненным как к равноценным коллегам, партнерам, а не просто командовать, они быстрее почувствуют себя самостоятельными. 

«После обучения в совете управляющих появился новый человек из команды, с которым я уже говорю на равных. Коллеги теперь не только генерят идеи, но и берут на себя проверку, пилоты реализации», – говорит Наталья Рабинович, генеральный директор ООО «Ифарма». 

2. Не штрафуйте и не увольняйте за ошибки. Спросите сотрудника, как исправить ситуацию

«Мы с нашей командой начали совсем по-другому говорить о проблемах. Они не боятся сказать о том, что они хотели бы организовать что-то по-другому, – говорит Сергей Пугачев, основатель автосервиса «Буржуй». – Они стали более активными, более четко понимают позицию, могут ее доказывать и находить новые решения. То, что они могут не только озвучить проблему, но и находить решения, это многого стоит». 

3. Узнайте у сотрудников, что можно улучшить

Многие в команде уже знают, что именно в организации требует улучшения, ведь они сталкиваются с этим почти каждый день. При этом они не идут к руководителю с идеями, потому что просто не верят, что могут на что-то повлиять. Позвольте им реализовать свои идеи. 

«Раньше мне было страшнее выражать свои мысли открыто. Особенно если это мнение, противоположное мнению руководства. Да, нам уже рассказали про клиентократию, мы послушали, совет управляющих работает, все нормально, – говорит Екатерина Иванова, лидер команды биостатистики ООО «Ифарма». – Я думала, что нет смысла, что мое мнение не играет роли и меня осудят коллеги и руководитель. Но поняла, что не имеет смысла молчать – тогда я дальше буду хотеть, чтобы что-то изменилось, но ничего не изменится».

4. Делегируйте и не занимайтесь микроменеджментом

Иногда это самое сложное для руководителя – уметь самоустраниться и не вмешиваться в каждую мелочь. Но для того, чтобы организация развивалась, необходимо, чтобы собственник или руководитель занимался стратегическими задачами, а не проверял каждую букву, цифру и каждое действие сотрудника. Чтобы научить человека быть автономным, надо дать ему эту возможность.