Как перестать бояться и полюбить клиентократию?

Одновременно с этим в обществе растет запрос на более эффективный государственный сервис. Люди привыкли к высокому уровню клиентоцентричности в бизнесе и начинают ждать этого от госорганизаций. Государство готово отвечать этому запросу. Министерство экономического развития РФ в 2023 году создало Межведомственную рабочую группу по внедрению клиентоцентричности в государственное управление.

Одной из методик, которая помогает сделать организацию клиентоцентричной, является клиентократия – построение структуры управления, в которой все сотрудники работают от клиента. Однако пока одни руководители в госсекторе активно ее внедряют, другие все еще побаиваются это делать. Какие страхи им мешают и обоснованны ли они?

Страх 1

«Я потеряю авторитет» 

Неукоснительное исполнение указаний начальника – один из столпов классического подхода к управлению. Вся работа подчиняется строгой иерархии, что отражается на всех процессах: согласования проходят долгую цепочку, отчетность может занимать основную часть рабочего времени, а многие сотрудники даже не понимают, кто является их клиентом, они работают на начальника и только на него. 

Строгое подчинение и даже страх вполне устраивают многих руководителей, они придают им уверенность в том, что все будет сделано быстро, четко и согласно инструкциям (на практике – не всегда). Кроме того, это подкрепляет ощущение особенной влиятельности, что в госсекторе немаловажно. Когда организация занимается общественными делами, а не извлечением прибыли, ощущение собственной важности – существенный аспект. Потерять авторитет действительно страшно. 

Почему этого не произойдет 

Доверие и уважение – более сильные помощники авторитета, чем страх. Авторитет – это способность оказывать влияние на команду без запугивания и угроз. В профессиональных коллективах ключевые факторы создания авторитета – профессионализм и умение организовать людей. 

Клиентократия помогает руководителю организовать работу коллектива так, чтобы люди стали командой профессионалов с полномочиями, ресурсами и ответственностью за результат, работающих ради одной цели. 

Комментарий эксперта 

Евгения Ганькина, директор департамента организационного развития Роскачества:

«Сейчас наша организационная структура подразумевает отсутствие начальников в классическом понимании. Вместо них есть лидеры проектов – наставники, которые учат, направляют и воодушевляют команду. Вся работа выстраивается на трех ключевых принципах: открытость, прозрачность и возможность для каждого сотрудника получить обратную связь. Руководитель организации доступен для общения. Нет закрытых дверей и записи на определенное время».

Читайте интервью с Евгенией Ганькиной по ссылке. 

Страх 2

«Я окажусь не у дел»

Отпускать вожжи всегда страшно – а вдруг все поскачут в разные стороны, процессы развалятся и все пойдет кувырком? Но еще страшнее, если вдруг окажется, что без твоего управления все работает даже лучше. И тогда вдруг выяснится, что твоя работа и вовсе не нужна. 

Этот страх приводит к большому количеству ненужной работы – растет количество ритуальных совещаний, на которых раз за разом по кругу обсуждается одно и то же, бесконечно растягиваются цепочки согласований, в процессе которых пять руководителей разных подразделений проверяют каждую мелочь и вносят свои коррективы. Ничто не должно пройти мимо них.

Почему этого не произойдет 

Главная задача руководителя – содействовать в выполнении задач как наставник, постепенно убирая себя из процесса принятия решения, вместо того, чтобы контролировать каждую мелочь. Если процесс налажен так, что можно в него не вмешиваться, значит, руководитель выполняет свою задачу идеально. Это не делает его ненужным, зато освобождает его время на планирование стратегических задач.  

Одновременно решать срочные задачи и работать на перспективу сложно, практически невозможно. Клиентократия дает возможность руководителю не погрязнуть в рутинных задачах и направить ресурсы на планирование, сохранив силы для анализа ситуации и даже для более творческих задач. 

Комментарий эксперта 

Николай Попович, управляющий изменениями в компании «ВкусВилл» и основатель Beyond Taylor:

«Задача лидера – не ходить с кнутом, а вырастить автономную команду, которой можно доверять. И если вдруг окажется, что они прекрасно справляются без начальника, значит, лидер отлично справляется со своей задачей».

Читайте статью Николая Поповича по ссылке.  

Страх 3

«Я зря потрачу время» 

В любой организации уже есть структура, которая работает и приносит результаты, и эти результаты могут быть вполне удовлетворительными. Именно поэтому внедрять изменения всегда страшно – а вдруг будет проделана большая работа, которая не принесет результата? 

Сама по себе перестройка может занять много времени: изменения часто встречают сопротивление со стороны сотрудников, все процессы необходимо отладить, и только потом все заработает. И это только начало! А вдруг через год выяснится, что теперь все необходимо восстанавливать и возвращать обратно? 

Почему этого не произойдет 

Один из принципов клиентократии – экспериментирование. Ни одно глобальное изменение не внедряется просто потому, что одному из сотрудников показалось, что так будет лучше. Небольшие локальные эксперименты, в которых задействовано ограниченное количество людей, помогают проверить идею «в поле» и не тратить время на то, что не сработает. Бюджет на эксперименты ограничен и заложен изначально. 

Еще один метод клиентократии, который помогает не потратить время зря, – это клиентские исследования. Новые продукты и услуги не создаются только потому, что одному из руководителей кажется, что они делают людей счастливее. Необходимо понять, сделают ли они это на самом деле. И понять до запуска, а не после. 

Комментарий эксперта 

Владимир Усов, начальник Управления развития, ГБУ МосгорБТИ (ранее начальник Управления совершенствования систем и процессов управления Аналитического центра Москвы): 

«В процессе обучения клиентократии мы разработали подход к структурированию и визуализации архитектуры процессов через определение и классификацию потребителей (клиентов). У нас имеется множество процессов, которые мы разделили на восемь направлений: развитие экономики, оказание мер поддержки, сопровождение бюджетных процессов и так далее. Мы отобразили, кто участвует в этих процессах, и сгруппировали их. Аналитика помогла понять, на каких аспектах следует сосредоточить внимание, какие процессы недостаточно описаны, где существуют пробелы, а какие процессы, наоборот, могут быть объединены в сквозные. Это хороший пример того, как фундамент управления может совершенствоваться с помощью новых инструментов и практик».

Читайте о внедрении клиентократии в Управлении совершенствования систем и процессов управления Аналитического центра Москвы по ссылке. 

Комментарий эксперта 

Юлия Михалева, заместитель руководителя Роскачества:

«Для того чтобы избежать бесполезных затрат и времени, и средств, нужно максимально внимательно общаться с целевой аудиторией, на которую ты работаешь, выявлять ее потребности. 

Если при запуске, например, государственных программ не учитывать запрос тех, на кого они направлены, то результат не принесет пользы, ничего не изменится, кроме потраченных ресурсов».

Читайте интервью с Юлией Михалевой по ссылке 

Страх 4

«Сотрудники будут обманывать»

Строгая отчетность – это альфа и омега каждой государственной организации. Иногда ведение отчетов занимает едва ли не большую часть времени сотрудника. Формы, по которым организация отчитывается вышестоящим органам, не зависят от руководителей внутри организаций. А вот отчетность сотрудников перед руководителями формируется ими лично, и иногда доходит до крайностей: сотрудники вписывают в ежедневные отчеты, на сколько минут они отошли от компьютера, сколько времени говорили по телефону и т.д.

Руководителю кажется, что, если ослабить контроль, сотрудники тут же начнут обманывать – делать личные дела в рабочее время, притворяться очень занятыми или даже воровать. И только тогда, когда он точно знает, кто в данный момент чем занят, он держит руку на пульсе. 

Почему этого не произойдет 

Правда в том, что при строгой иерархии и контроле люди всегда находят способ что-то скрыть. Сотрудники, которые хотят воровать, находят способы делать это даже в том случае, если кругом охрана, – например, взяв ее в подельники. Доверие в этом плане срабатывает лучше, чем контроль. 

Клиентократия помогает человеку взять ответственность за свои действия. У него просто пропадает необходимость в том, чтобы что-то скрывать от начальника, ведь они вместе работают на клиента. А держать руку на пульсе помогает наблюдение за результатами работы. Передача полномочий сотрудникам не означает полного отсутствия контроля. Отменять отчетность нет необходимости, но в отчетах должны быть видны достижения, а не минуты на обед и перекуры.

Комментарий эксперта 

Всеволод Мещеряков, GR-директор Beyond Taylor:

«Действительно, госуправление привыкло к строгому контролю как гарантии порядка. Но парадокс в том, что чем жестче контроль, тем больше изобретательности в его обходе.

Система, основанная на тотальном надзоре, порождает ложную отчетность и формализм, тогда как система, основанная на доверии, делает сотрудников частью общей цели.

Клиентократия не отменяет контроль, но меняет его природу: фокус с процесса смещается на результат. Когда сотрудник понимает, зачем он работает, у него пропадает желание «обманывать» – ему выгодно делать хорошо, а не создавать видимость работы.

Я, как лидер своей команды, вижу в доверии не слабость, а инструмент повышения эффективности».

Страх 5

«Я не знаю, с чего начать»

Самый эффективный способ узнать, что нужно клиенту, – просто спросить людей, которые будут пользоваться вашим решением, чего они ждут. А для этого важно постоянно проводить исследования потребителей. Иными словами, понять проблемы, с которыми они сталкиваются, и какой ценности ждут от решения, которое им предложат.

Чтобы внедрять новые методы, необходимо разобраться в том, как они работают, а у многих сотрудников госсектора просто нет соответствующего опыта. Надо проводить CustDev – исследование для глубокого изучения аудитории: ее болей, потребностей, желаний. Но как именно интервьюировать граждан? Как запускать эксперименты? Без понимания методологии сделать это невозможно. 

Одна из возможностей осовременить управленческие практики в государственном секторе – хантинг менеджеров из бизнеса. У них есть соответствующий опыт, но часто нет понимания того, как адаптировать этот опыт к госсектору, в котором все работает иначе. 

Вторая возможность – обучение клиентократии сотрудников государственных организаций. Оно даст возможность совместить опыт работников госсектора и методологию клиентократии, чтобы получить работающие инструменты для конкретной организации с ее особенностями. 

Комментарий эксперта 

Вадим Никишин, заместитель генерального директора АНО «Диалог Регионы»: 

«Мы всегда изучали общественное мнение, проводили социологические исследования, количественные и качественные, собирали фокус-группы. Пробовали разные инструменты, например, OKR (методика постановки целей), экспериментировали с различными CRM. Научиться чему-то новому – это всегда хорошая идея, даже если изначально кажется, что эти методы не для госсектора. В рамках обучения Beyond Taylor не просто давали нам информацию, но и учитывали обратную связь. Был создан экспертный совет, на котором мы обсуждали возможности внедрения клиентократии в госсектор, с какими сложностями мы сталкиваемся». 

Читайте статью о внедрении клиентократии в АНО «Диалог Регионы» по ссылке.