Коронавирус и лидерство: как управлять людьми и организациями в условиях кризиса

ProКачество: Когда ярче всего проявляются лидерские способности?

Майкл Вейдер: Понять, кто лидер, а кто ведомый, проще всего, наблюдая за поведением людей в кризисных ситуациях.

Уинстон Черчилль проявил свои феноменальные лидерские способности перед лицом Второй мировой войны. Он, вопреки позиции членов его кабинета министров, всегда выступал за продолжение войны до победного. Понимая, насколько тяжело приходится гражданам, он поддерживал людей как мог. Выезжал на места бомбардировок, встречался с пострадавшими, 21 раз выступал по радио с обращением к нации. Британцы любили своего лидера. С 1941 по 1945 годы его поддерживало 84% населения.

Мэр Нью Йорка Рудольф Джулиани тоже вошел в историю лидерства. Перед лицом угрозы 11 сентября он в кратчайшие сроки лично приехал на место обрушения башен и руководил операцией спасения в опасных для жизни условиях. Помимо прочего, его искренние обращения к жителям города убедили граждан не поддаваться панике.

Но не все руководители встречают чрезвычайные ситуации с гордо поднятой головой, решимостью и пакетом антикризисных мер. Например, мало кто помнит Поля Рейно. Между тем, он возглавлял правительство Франции с 1 марта по 16 июня 1940 года. Ни он, ни его кабинет не смогли организовать отпор Германии. В итоге уже через месяц после начала наступления Париж без сопротивления пал.

Бушующий на планете коронавирус — очередной глобальный кризис. И жертвами пандемии могут стать не только заболевшие, но и местные власти, правительства, компании по всему миру.

То, как наши лидеры справятся с вызовом, войдет в их наследие и станет историей для миллионов людей.

ProКачество: Как коронавирус отразится на подходах к управлению и какие лидеры нам сейчас нужны?

М.В.: Уже сейчас правительства, общественные и частные организации изменили подходы работы. Города и даже страны закрыты на карантин. Во всем мире снизилась деловая активность, во многих государствах приостановлена работа предприятий, ограничено транспортное сообщение, закрыты развлекательные заведения.

В таких условиях лидерам всех уровней, конечно, необходимы навыки антикризисного управления, но не только и даже не столько они.

ProКачество: Что же должны делать лидеры в организациях в первую очередь?

М.В.: Для начала лидеру необходимо собрать команду. Подбирая людей в «антикризисный штаб», не стоит делать ставку на должности. Включать в команду нужно тех, кто готов взять на себя ответственность не только за благосостояние организации, но и за жизнь людей.

Торопиться с принятием антикризисных мер не стоит. Прежде всего лидер вместе с командой должен ответить на вопросы:

1. Реальна ли угроза для сотрудников, партнеров или клиентов организации?

2. Какие срочные меры можно предпринять для защиты еще не затронутых угрозой людей?

3. Насколько точно мы понимаем характер угрозы, можем ли «перевести» угрозу в цифры?

4. Можем ли мы определить причины того, что уже произошло из-за угрозы?

5. Каков характер предполагаемых изменений?

6. Есть ли у нас ресурсы и полномочия для внедрения изменений?

7. Наладили ли мы необходимые коммуникации со всеми заинтересованными сторонами: сотрудниками, госорганами, клиентами, партнерами и т.д.?

ProКачество: А что делать, если времени на сбор команды нет?

М.В.: Отвечать на вопросы самостоятельно и принимать решения. Не боятся взять на себя ответственность.

ProКачество: Почему именно эти вопросы стоит ставить?

М.В.: Подобные вопросы ставят перед собой комиссии по решению чрезвычайных ситуаций в армии США.

Я 26 лет служил в ВВС США. За эти годы мне неоднократно приходилось оказываться в эпицентре катастроф — тайфунов, землетрясений, песчаных бурь. Времени на подготовку в таких ситуациях почти нет. При всем этом необходимо очень быстро, в индивидуальном порядке или коллективно принимать компетентные управленческие решения и претворять их в действие с максимальной скоростью.

Именно на военной службе я научился молниеносно оценивать человеческие жертвы и материальный ущерб, принимать меры по спасению выживших и предотвращению событий, которые могут увеличить число жертв, например, нужно организовать безопасные зоны для спасенных и наладить эффективную работу спасательных служб. Так что определенный опыт и право давать советы у меня есть.

Руководителям стран и организаций в условиях пандемии я рекомендую мыслить подобным же образом. Граждане и сотрудники ждут от лидеров того, что их и их семьи защитят, что им помогут сохранить жизнь и рабочие места.

ProКачество: Помимо создания команды, какие меры должен предпринять руководитель организации перед лицом угрозы?

М.В.: Руководитель-лидер для начала должен признать угрозу. Правительство Франции накануне немецкой оккупации во время Второй мировой войны не верило в возможность нападения Германии. В итоге Париж пал без боя за месяц.

Помимо прочего, лидер должен быть на виду, демонстрировать свою вовлеченность и сочувствие. В круг его обязанностей входит разъяснение ситуации, общение и поддержка людей. Черчилль и Джулиани знали об этом, выступая по радио и прибывая первыми на места трагедий.

Руководитель-лидер должен довести до сотрудников, партнеров, клиентов краткосрочную стратегию преодоления кризиса.

Лидер также должен демонстрировать оптимизм и уверенность.

ProКачество: Какая самая важная компетенция для лидера?

М.В.: Сложно сказать. Но однозначно в ряду первых стоит эмпатия. Чтобы ставить понятные всем в организации цели, нужно знать, что чувствуют и в чем нуждаются сотрудники. В первую очередь следует учитывать базовые нужды — физиологические потребности, стремление к безопасности, желание сохранить рабочее место и доход. Необходимо принять во внимание также чувства принадлежности к группе или компании. Сотрудники будут поддерживать цели компании, если их потребности удовлетворяются.

ProКачество: А как насчет харизмы, умения убеждать, вести за собой? Эти навыки нужны лидеру?

М.В.: Действительно, лидер должен вести за собой личным примером. Например, призывая работников не покидать страну, чтобы снизить риск заражения, руководитель тоже должен следовать этому правилу. Кроме того, он должен демонстрировать оптимизм и обещать светлое будущее. Даже перед лицом катастрофических обстоятельств.

Лидер обязан быть на виду и нон-стоп информировать о происходящем. Очень важно, чтобы руководитель был главным информационным источником для сотрудников, клиентов и партнеров. От него все заинтересованные стороны должны узнавать о принятых мерах безопасности в организации, мерах поддержки пострадавшим и способах получения помощи.

ProКачество: Как лидеру выстроить систему информирования?

М.В.: Видеообращение, подкаст, электронное письмо, горячая линия — подойдут все средства дистанционного информирования. Если же возможности общения на расстоянии нет, идите к месту катастрофы, домой к пострадавшим или организуйте очную встречу, заранее позаботившись о доставке людей к месту сбора. Важно также установить время и периодичность информационных сессий. Разовая «акция» не решит проблем.

Истинное испытание лидеров заключается в умении функционировать во времена кризиса!

Брайан Трейси

эксперт по психологии успеха и тайм-менеджменту

Лидеры должны быть активно вовлечены в кризисную ситуацию. Быть во главе оперативной группы по борьбе с хаосом. Сотрудникам важно знать, что руководитель понимает их ситуацию и лично участвует в решении проблем.

ProКачество: Может ли руководитель скрыть часть информации или сгладить ее, чтобы не допустить паники?

М.В.: Лидер должен быть честным и не допускать лжи и искажения информации о положении дел в компании. Как раз ложные данные могут стать причиной хаоса и паники. Именно поэтому в ходе информационных встреч важно развеивать мифы и страхи людей, опровергать слухи. Рассказывайте об опыте преодоления трудных ситуаций. Давайте инструкции.

Если компания несет финансовые потери, представьте людям план выхода из кризиса. Обратитесь к сотрудникам за идеями и советами по улучшению стратегии. Важно также продемонстрировать, что лидер несет убытки наравне со всеми. Если сотрудники знают, что руководитель честно разделяет с ними трудности, они будут давать отличные предложения по сокращению убытков каждого.

Если во время кризиса вы сразу не выступаете как лидер, то впоследствии вам придется заниматься кризис-менеджментом

Стивен Кови

американский консультант по вопросам менеджмента и управления жизнью

ProКачество: В кризисных ситуациях классические подходы часто перестают работать. Какие навыки помогают лидерам решать, казалось бы, нерешаемые проблемы?

М.В.: Лидер должен быть гибким и изобретательным. Стоит включить креативное мышление и действовать неординарно.

Например, в условиях пандемии можно временно перевести офисных специалистов на дистанционный формат работы из дома, не забыв обеспечить их необходимыми ресурсами — ноутбуком, служебной сим-картой, принтером и т.д. При этом важно поддерживать с такими работниками постоянную связь, о чем я говорил выше.

ProКачество: Что отличает лидера от назначенного руководителя?

М.В.: Лидер берет на себя ответственность и не боится ее. В кризисных ситуациях решения часто приходится принимать в условиях неопределенности и отсутствия данных. В этих случаях важно прислушаться не только к разуму, но и к сердцу.

ProКачество: Вы много говорите о том, что нужно понять людей, услышать их. Получается, одна из главных компетенций лидера — эмпатия? 

М.В.: Эмпатия — определенный фундамент для остальных компетенций лидера. Она — краеугольный камень. Потому что главная цель лидера в кризисной, да и любой другой ситуации — понять сотрудников и на основе этого понимания помочь преодолеть сложности.

Работники, о которых позаботился компетентный лидер в кризисной ситуации, помогут компании быстро восстановиться и, возможно, выйти на новые высоты.

Интервью подготовлено в рамках спецпроекта "Лекарство для бизнеса"