Офисные войны: стратегия и тактика

Евгения Ганькина, директор департамента организационного развития Роскачества:

В Роскачестве мы придерживаемся осознанного подхода к решению конфликтов. Мы понимаем, что конфликт – это неотъемлемая часть взаимодействия, особенно в активной профессиональной среде, и наша задача – превратить его в ресурс для развития.

У нас внедрены некоторые практики работы с напряженными ситуациями. В зависимости от характера ситуации мы применяем различные инструменты:

медиационные встречи – добровольный и конфиденциальный процесс, в котором принимает участие нейтральный медиатор (чаще всего не HR, а коллега с незаинтересованной стороны, который может независимо посмотреть на ситуацию. Мы соблюдаем правило, чтобы этот человек не работал с любой из сторон в одном подразделении или не был прямым наставником одного из участников конфликта);

рефлективные форматы – когда стороны конфликта с поддержкой HR обсуждают чувства, ожидания и точки соприкосновения.

Этот подход помогает не просто «потушить» конфликт, а разобраться в его глубинных причинах и укрепить отношения в коллективе.

Мы выстроили такую культуру взаимодействия, где коллеги по любому вопросы, переживанию могут обратиться в департамент организационного развития – к HR. Это безопасное, конфиденциальное пространство, где можно проговорить все, не опасаясь осуждения.

Также у каждого коллеги у нас есть наставник, часто это руководитель подразделения, и если сотруднику нужна поддержка, он может обратиться к нему за советом. Мы никогда не игнорируем сигналы тревоги и стремимся реагировать быстро.

Мы рассматриваем конфликты как точку роста. Часто именно в момент столкновения мнений рождаются инновации, открываются новые горизонты понимания. Конструктивно решенный конфликт может укрепить доверие между коллегами, выявить системные проблемы, мешающие эффективной работе, стать толчком для улучшения процессов.

В организации каждые полгода проводятся опросы по вовлеченности персонала, в которых есть и закрытые, и открытые вопросы. В рамках этого анкетирования коллеги могут высказать свои боли или ответить, что их больше всего радует в работе.

Также мы регулярно проводим оценку поддерживающих подразделений (HR, финансовый департамент и т.д.), в которых коллеги анонимно (по желанию могут указать имя) дают свою обратную связь департаментам, работающим над поддержанием корректной работы всех внутренних процессов организации.

Наши коллеги общаются не только в рамках рабочих задач, помимо общих хобби некоторых сотрудников, мы от организации часто проводим выездные или офисные неформальные встречи, где коллеги могут познакомиться.

Наталья Бачило, директор по персоналу АО «РЖД Логистика»:

Конфликты в команде – неизбежная составляющая любого рабочего процесса, где сталкиваются разные взгляды, интересы и форматы взаимодействия, коммуникации. Однако их наличие не всегда свидетельствует о проблемах в команде. Вопрос в том, как компания реагирует на такие ситуации и умеет ли оборачивать столкновение интересов себе на пользу, находить в них точки роста.

На наш взгляд, компания должна не просто вмешиваться в конфликты – она обязана создавать условия, при которых они разрешаются своевременно и конструктивно. Без такой позиции даже незначительное напряжение может перерасти в хроническое недовольство, снижение продуктивности и последующую смену работы. Более того, равнодушие к внутренним спорам воспринимается как отказ от ответственности за контроль над ситуацией, за корпоративную культуру.

В зависимости от масштаба конфликта и его природы в разрешении могут участвовать разные стороны. На первом уровне – непосредственный руководитель конфликтующих сторон. Он погружен в контекст и способен быстро отреагировать. Если ситуация сложная, к процессу подключаются сотрудники отдела по управлению персоналом и при необходимости руководитель более высокого уровня, обладающий непререкаемым авторитетом в коллективе.  

В нашей компании нет четко структурированной системы разрешения конфликтов, отсутствуют фиксированные процедуры, такие как телефон доверия или специальные сотрудники по фасилитации и комплаенсу. Однако у нас и не возникало таких острых ситуаций, которые диктовали бы необходимость создания этих институтов. Мы стараемся органично использовать элементы медиации – нейтрального посредничества, направленного на восстановление диалога между сторонами, чтобы помочь сторонам услышать друг друга и прийти к взаимопониманию.

Мы уверены, что не все конфликты носят деструктивный характер. Наоборот, в них скрыт потенциал для улучшения процессов, переосмысления подходов и повышения качества командной работы. 

Для профилактики мы регулярно проводим оценку психологического климата, собираем обратную связь по внутренним коммуникациям, организуем корпоративные мероприятия и развиваем культуру открытых обсуждений. Эти шаги создают атмосферу, в которой напряжение не накапливается, а сбрасывается при коллективном обсуждении возникающих противоречий.

Конфликты не исчезнут, но от вовлеченности и заинтересованности сотрудников зависит, останутся ли они разрушительной силой или станут стимулом для позитивных изменений и дальнейшего развития.

Ольга Титова, HR-директор ГК Benza:

Конфликты в команде – это реальность любой динамично развивающейся компании, и вопрос не в том, будут ли они, а в том, как мы к ним относимся и как ими управляем.

Должна ли компания вмешиваться? Безусловно, да. Невмешательство – это путь к эскалации, снижению продуктивности, ухудшению атмосферы и в худшем случае к потере ценных кадров или даже юридическим рискам. Наша задача – не «замять» конфликт, а помочь сторонам найти конструктивное решение, сохранив рабочие отношения и фокус на общих целях.

Это командная работа, но с четким распределением ролей:

1. Руководитель подразделения – первая линия. Он лучше всех знает контекст, задачи и людей. Его роль – вовремя заметить напряжение, попытаться разрешить ситуацию на месте через диалог, уточнение задач, поиск компромисса. Он несет основную ответственность за климат в своей команде;

2. HR-служба – методологическая поддержка. Мы подключаемся, если конфликт касается взаимодействия между подразделениями, требуется нейтральный посредник или руководителю нужны инструменты по управлению конфликтом;

3. Служба безопасности подключается при нарушениях политик компании и законодательства (коррупционные риски, оскорбления и т.д.).

У нас многоуровневая система. Прямой диалог – это первое, с чего нужно начать. Поощряем сотрудников сначала попытаться решить вопрос напрямую, уважительно обсуждая проблему. Если не помогло или ситуация сложная, в этом случае следующий шаг – обратиться к непосредственному руководителю. Чаще всего на этом этапе ситуация находит свое решение, и дальше предпринимаются действия, чтобы такое больше не повторилось. Если это связано с рабочими процессами или правилами коммуникации, составляются инструкции, которые будут доведены до всех заинтересованных сотрудников. 

Если конфликт выявил системную проблему, обязательно прописываем алгоритм действий и ответственных сотрудников на будущее. Мы давно пользуемся разработкой инструктивных писем, и пока это самый эффективный инструмент. Выявили слабое место → описали ситуацию, ответственных → описали правило на будущее.  

У нас был случай, когда при погрузке автозаправочной демостанции на стенде одной из выставок крепления оставили царапины на корпусе. Дефект обнаружил уже заказчик у себя на объекте, куда станция отправилась. Ситуация неприятная, логисты и маркетологи не брали на себя ответственность. Случай показал, что процесс выездных монтажей/демонтажей на мероприятиях был недостаточно описан. В инструкции появилось важное правило – обязательно делать фото- и видеофиксацию состояния оборудования: при получении на складе, после установки на стенде, перед демонтажем, после погрузки. Конфликт был исчерпан, так как проблема признана системной, а не личной, появился понятный регламент, чтобы инциденты больше не повторялись.

Не нужно бояться конфликтов. Когда сталкиваются разные мнения, рождаются лучшие решения. Наша задача – трансформировать разрушительную энергию противостояния в энергию совместного поиска. 

Евгений Перов, директор по продукту в корпоративном мессенджере Compass:

Вмешательство компании в конфликт зависит от того, что это за конфликт. 

Если сотрудники переживают за общий результат, спорят о методах работы и отстаивают свои точки зрения, бизнесу не стоит вмешиваться. Когда конфликт направлен в конструктивное русло, он не влияет на атмосферу в команде. Руководитель команды может участвовать в обсуждении и принять финальное решение. Однако стоит понимать, что управляемый конфликт – скорее в плюс, чем в минус. 

Но если конфликт неуправляемый, эмоциональный и основан на личной неприязни, бизнес обязан вмешаться. Такой конфликт разрушит команду, даже если он просто тлеет и сотрудники не вступают в открытую конфронтацию. В этом случае руководителю и HR-специалисту стоит выступить в роли медиатора, чтобы примирить стороны. Однако с большой долей вероятности придется пересобирать часть команды, а также корпоративную культуру и принципы взаимодействия. 

Мы делаем ставку на корпоративную культуру и опираемся на нее еще на этапе найма. Это важно, так как большинство неуправляемых конфликтов происходит потому, что у сотрудников изначально есть расхождения в принципиальных вопросах. 

И таким образом мы избегаем ситуации, когда в команде возникают неуправляемые эмоциональные конфликты. Наши сотрудники разделяют общие принципы, следуют правилам корпоративной культуры. 

Однако если такие ситуации происходят, руководитель включается в роли медиатора и помогает сотрудникам самим разобраться в причинах конфликта и решить его еще на раннем этапе. 

Конструктивные конфликты полезны. Если сотрудники спорят, отстаивают мнения по рабочим вопросам, это значит, что им не все равно. Энергия от такого конфликта изначально позитивная, даже если разговор идет на повышенных тонах.

Ульяна Новиченко, руководитель проектов Beyond Taylor:

Чтобы снизить количество конфликтов в команде с учетом принципов клиентократии, важно создать среду, где приоритетом является удовлетворенность и эффективность всех сотрудников как внутренних клиентов. Вот несколько ключевых шагов:

1. Четкое распределение не только ответственности, но и полномочий и ресурсов между командами и внутри команды, чтобы не было «дележки» территории и войны за ресурсы;

2. Расширение полномочий команды. По принципам клиентократии каждый сотрудник является внутренним клиентом, поэтому команда должна иметь возможность самостоятельно влиять на свой состав. Если один из участников систематически мешает общей эффективности, команда может рассмотреть вопрос о целесообразности его присутствия. Такое распределение ответственности поддерживает самоорганизацию и укрепляет доверие внутри коллектива. В практике был кейс, когда команда сама отказалась от своего лидера: люди внутри обсудили, что мешает им эффективно работать, из-за чего возникают конфликты, и пришли к выводу, что дело в лидере команды. Надо сказать, решение было в итоге правильным;

3. Применение инструмента «черный ящик». Анализ инцидентов должен строиться на объективных данных и проводиться как для корректировки, так и для выработки системных решений, которые позволят в будущем снизить или полностью устранить вероятность возникновения подобных инцидентов. Такой подход минимизирует влияние эмоций и субъективных оценок, что особенно важно в клиентократичной среде, где каждый должен быть услышан и оценен по результатам, а не по личным симпатиям;

4. Развитие культуры обратной связи. В клиентократии обратная связь – это не вертикальный процесс сверху вниз, а двусторонняя улица. Все участники команды, включая руководителей, должны быть готовы как давать, так и получать обратную связь. Порой это довольно непросто и требует развития навыков активного слушания и конструктивного восприятия критики. Однако в итоге регулярная и честная обратная связь снижает напряжение и помогает решать проблемы до их перерастания в конфликты.