Почему не заводится или глохнет мотор системы предложений по улучшению

На многих крупных российских предприятиях, вставших на путь развития производственной системы около трех–пяти лет назад, уже существуют свои инструменты работы с идеями, подаваемыми сотрудниками. Есть даже целые системы, побуждающие подачу предложений по улучшениям, и накоплен немалый опыт организации работы с ними. 

Однако наряду с позитивными моментами существует немало ошибок, которые могут не учитываться и не анализироваться. Часть из них фатальны и приводят к тому, что процесс останавливается. Попробуем вытащить на свет хотя бы некоторые.

Об устройстве системы и балансировке

Упрощенно схема работы по запуску системы генерации предложений по улучшениям выглядит следующим образом:

1. Создается внутренний орган в компании по типу экспертного совета, и определяются правила его работы.

2. Разрабатывается положение о стимулировании подачи идей.

3. Определяется инструмент (способ) доставки оформленных идей в экспертный совет.

4. Решение о принятии предложений выносит экспертный совет. Он же определяет в соответствии с положением, что необходимо делать с идеей и как вознаградить инициатора.

Некоторые компании идут еще дальше:

5. Руководители наделяются ответственностью за подачу предложений рабочим коллективом (цехом/отделом).

6. Руководителям устанавливается план по созданию предложений.

В отношении самих идей и предложений существует два разных подхода к стимулированию инициаторов:

• Вознаграждение за активность. Любая идея должна быть оплачена. Считается, что такой подход приведет к росту активности сотрудников и идей будет много. Из большого количества идей всегда найдутся здравые и полезные.
• Вознаграждение по типу доли от экономического эффекта. Считается, что такой подход позволяет сразу сконцентрировать сотрудников на генерацию полезных идей и отсечь «пустышки».

Попытки балансировать между первым и вторым подходом, как правило, приводят к созданию громоздких конструкций, которые почти не жизнеспособны. Поэтому часть компаний идет по пути последовательной смены подходов.

Сначала реализуют подход «вознаграждение за активность», а через некоторое время переходят ко второму, в надежде что сотрудники «наигрались» и перестанут писать всякую чепуху.

Такая «смена подходов» не приводит ни к чему хорошему. Так, на первом этапе, если вознаграждение привлекательно, подается вал предложений. Он накатывает, как цунами, на систему обработки идей. Как правило, система не справляется с потоком и возникает коллапс.

Или другой вариант – оценщики, чтобы не остановить поток, начинают работать формально, особенно не тратя умственные усилия и не вкладывая душу. Если при этом еще существует механизм отсева предложений по формальным критериям, то поданные идеи прямиком направляются в корзину с мусором. 

Обязательно при этом находится группа азартных деятелей, использующих недостатки и уязвимости в системе для личного обогащения. И некоторое время спустя можно видеть «стахановцев» по подаче любых предложений по любому случаю.

Не позже чем через год у сотрудников сформировано мнение, что система подачи предложений по улучшению не что иное, как игра, в которую приличные люди не играют. Если на этом этапе включить механизм «вознаграждение по типу доли от экономического эффекта», то первый поток останавливается, а второй не запускается по причинам, описанным выше.

Два тормоза мотивации: материальное вознаграждение и дисциплинарные взыскания

Система материального стимулирования подачи предложений кажется вполне логичной, но только на первый взгляд. Зачастую она не работает как мотиватор. Причины просты:

• Генерация идей – специфический вид интеллектуальной деятельности. Он требует особенной организации самого процесса создания идеи. А это никто специально не анализирует и не организовывает.
• Монетарный и дисциплинарный факторы влияния на возможность генерации идей явно переоценены. Недостаточно запустить систему стимулирования и ждать, пока принесут готовые предложения. Нельзя рассчитывать на то, что можно просто требовать, а сотрудники как дисциплинированные люди будут подчиняться и генерировать предложения по улучшениям.

В частности поэтому неэффективны попытки бездумно копировать чужой опыт. Это всегда ограниченное видение системы. Как сотрудники внутри фирмы, так и подражатели могут не оценить элемент как значимый и не придать значения его отсутствию.

Оперирование всего двумя элементами – «стимулирование» и «дисциплина» – в системе напоминает желание сварить вкусный суп, взяв только морковку и соль. Как бы вы ни комбинировали эти два элемента, суп не получится! Нужны вода, мясо, посуда, электроэнергия, правильная инструкция и еще много чего.

Для долгосрочной и эффективной работы системы подачи предложений по улучшению должны учитываться другие факторы, не менее, а даже более важные. И лежат они в нематериальной плоскости мотивации.

Более того, существует немало примеров, когда система работы с предложениями функционирует без индивидуального материального стимулирования в долгосрочной перспективе.

Как нажать на газ?

Можно выделить 4 фактора, которые мотивируют сотрудников создавать и подавать предложения по улучшению:

1. Простота и справедливость обработки предложений и выработки решений.

В Elop считают, что система может быть справедливой, если менеджеры:

1. Получают полную и точную информацию от сотрудника до принятия решения;

2. Ипользуют понятные и беспристрастные критерии для оценки идей;

3. Понятно объясняют, почему было принято именно такое решение.

Если процесс принятия решений кажется сотрудникам честным, они остаются вовлеченными и используют полученные отзывы для улучшения идей. И наоборот. Чем сложнее система принятия предложений и их оценки, тем труднее она для понимания сотрудниками и доверия к ней меньше.

Казалось бы, можно придумать формулу определения дохода от экономического эффекта, по которой доход инициатора может быть очень солидный, в размере годовой заработной платы или более. И это должно мотивировать на подвиг.

Но на практике оказывается, что расчет этого эффекта – задача часто неподъемная для инициатора. Требуются знания в смежных областях или создание системы оценки текущего состояния и достижения результата.

2. Оперативность в реализации предложений

Откладывание реализации предложений в долгий ящик – мощный демотивирующий фактор. Причем «долгий» – понятие конкретное: это дольше, чем было заявлено по положению. Этот фактор тесно связан с другим, не менее важным.

3. Осознание влияния человеком на свои рабочие процессы и на систему целиком

Если все происходит оперативно, сотрудник не только получает удовлетворенность от собственного вклада. Он может получить еще и радость от потребления самого результата при реализации предложения, если это улучшение непосредственно влияет на его рабочий процесс.

Работать становится проще, безопаснее и, может даже, – с меньшим количеством ошибок или физических затрат. И если такие эффекты повторяются несколько раз, то у человека просыпается совсем другой интерес к работе, раскрывается весь его творческий потенциал и азарт.

4. Командная работа и роль лидера-организатора

И, наконец, последний фактор – роль группы и лидера в генерации предложений. Пожалуй, этот фактор в российской действительности – самый игнорируемый. Причина этого явления – тема отдельного разговора.

Как лидер и группа влияют на возможность генерации идей?

1. Лидер понимает, что в команде ресурсы распределены неравномерно. Один может идею озвучить, другой – ее четко сформулировать, третий – оформить и т.д. Поэтому важно работать командой.

2. Лидер понимает и учитывает феномен «диалогичного мышления». Есть в коммуникации группы людей серьезный недостаток в силу разных ограничений (понимания, восприятия, образования) – один подумал, а сформулировал мысль как смог. Другой его понял, но не так, как первый хотел. Это феномен при правильной организации коммуникации в режиме генерации начинает работать не во вред, а, наоборот, во благо. Как разные поршни в двигателе внутреннего сгорания. Один сказал, второй идею подхватил, развил. Третий подал новую. Четвертый нашел возможность объединить эти две идеи и т.д. Нужно тратить время на коммуникацию и правильно ее организовывать. Тогда генерация идей будет нормой в рабочем процессе.

3. Группа встречается регулярно, технология работы всем известна, роли распределены, комфорт – максимальный. Именно психологический комфорт – залог успеха.

4. Глубокий анализ процесса с опорой на известные Lean-методы позволяет сделать генерацию предложений сотрудниками естественным процессом, не требующим какого-то специального побуждения.

5. Лидер понимает механизм появления идей и применяет в зависимости от этапа работы различные коммуникационные технологии (мозговой штурм, OPL, методика мирового кафе). Тогда идеи появляются легко и непринужденно.

6. Пространство организуется специальным образом. Есть доска, флип-чарт, мультимедийные возможности и т.п. Японцы придумали даже название такой организации пространства – «обея». Но почему-то у нас пользуются этими возможностями редко.

Отсутствие фокуса на организации постоянной и регулярной работы рабочего коллектива по принципу группы по улучшениям сводит мотивацию в плоскость индивидуального стимулирования. Притом затраты компании на генерацию предложений возрастают по экспоненте. Нужны ли такие затраты – весьма спорный вопрос.

У каждой компании есть особенности, свой путь развития и уникальные методы работы с идеями и предложениями сотрудников. Потому решение о выборе системы работы с предложениями должно приниматься взвешенно и осознанно, а не по шаблонам-лекалам других компаний.

Также об этом читайте в статье «Система предложений по улучшениям: финишная прямая мотивации»