Послевкусие кризиса

Вряд ли кто-то рискнет утверждать, что все изменится в ближайшем будущем и наступят лучшие времена. Конкуренция обострилась, и эта тенденция только усилится. А значит, менеджеру сегодня необходимы новые управленческие компетенции. И вот почему.

Необходимо понимать, что с 90-х годов рынок рос. По этой причине практически любой бизнес развивался и расцветал достаточно быстро. Притом особых управленческих навыков от его создателей не требовалось.

Однако сегодня необходимо не просто удерживать продажи на прежнем уровне. Нужно, чтобы они обязательно росли. Прибыль должна превалировать над издержками.

Это возможно, только когда структура компании работает как единый механизм и целостная система. А для этого нужно осознать проблемы, наметить действия, перестроить себя, свою команду и не переставать двигаться. Иначе можно умереть.

Head-офис и его сателлиты

Речь идет о головном офисе и его филиалах. Возьмем для начала западные компании и их представительства в России. Казалось бы, идеальный вариант с точки зрения управленческой составляющей.

Обычно в них управленческая структура работает четко за счет регламентированных и обоснованных законом правил, которые в том числе отслеживаются профсоюзами. Все взаимосвязи и механизмы отработаны годами и доведены до автоматизма.

Однако здесь есть свои нюансы. В частности, выбирает стратегическую линию, а затем навязывает ее всем филиалам именно центральный офис. А поскольку российская бизнес-среда значительно отличается от западной, прямая калька не работает.

Связи нарушаются, растет непонимание как между сотрудниками внутри представительства в России, так и между топ-менеджерами и здесь, и там. К этому добавляются межкультурные различия, плохая коммуникация.

Если head-офис не готов учитывать местные особенности в сфере экономики и бизнес-среды, в западных представительствах тоже начинаются проблемы.

Необходимая компетенция в рамках такой структуры – установление прозрачной и быстрой коммуникации. Нужно правильно и четко донести головному офису всю информацию по сложившейся ситуации о:

• имеющихся и возможных проблемах,

• ресурсах,

• перспективах,

• операционной составляющей.

Притом управленец должен ответить себе на вопрос: «Что можно улучшить в данных условиях с учетом имеющихся ограничений?»

Цементная аристократия

На рынке есть еще и крупные аристократические компании. Это организации, пережившие расцвет и стабильность. Кроме бизнесового крупняка, к ним относятся и все госкорпорации. Теоретически, у них все хорошо и им не нужно сильно меняться. Однако и тут есть свои «но».

Для таких компаний на первый план выходит администрирование и создание контролирующей системы. Фокус внимания смещен на прошлые достижения. Отсутствует желание смотреть в будущее, отвечать за свои решения и их последствия. Поскольку компания большая, она плохо управляется: зарегулирована и неповоротлива. Как только начинается кризис, связи ломаются, настает хаос и неразбериха.

Управленцам, стоящим во главе таких компаний, необходимо:

• поощрять предпринимательскую активность;

• мотивировать людей на поиск новых идей, создание оригинальных проектов.

Здесь важна продуманная, контролируемая децентрализация и самостоятельность, чтобы как можно больше людей было нацелено на результат.

Притом нужно следить за расходами, а это часто противоречит инновационной деятельности. Для того чтобы создать что-то новое, нужно вложить деньги и не растратить бюджет полностью, не утонуть в долгах. И наряду с этим нельзя забывать про конкуренцию и рынок. Тот, кто справится со всем перечисленным, сможет эффективно руководить.

Проблемные середняки

У менеджеров среднего бизнеса, как правило, больше всего проблем. Управленцам не хватает базовых менеджерских компетенций, рядовым кадрам – компетенций в принципе. Руководители не могут выстроить и структурировать работу, разбить деятельность по направлениям. Да и просто организовать людей: сделать так, чтобы они начали работать вместе, а не каждый сам по себе.

Фундаментально важным является:

• создание стратегических целей,

• выстраивание хорошей корпоративной культуры,

• внедрение правильной системы вознаграждений,

• поддержание уважения, доверия.

Последнее, пожалуй, играет ключевую роль в таких организациях. Когда люди знают, что они не одни и могут положиться на коллег, коллектив делает поразительные вещи.

Не стоит забывать и про сокращение расходов. Однако такая экономия не должна убивать бизнес-процессы и желание персонала работать.

Иными словами, сотрудникам нужно обладать достаточными полномочиями, знать свои зоны ответственности, получать достойное вознаграждение, располагать необходимой информацией и активно участвовать в процессе принятия решений.

В посткризисных условиях в числе приоритетов для управленца – создание работающей системы. Системы, которая должны быть одновременно контролируемой и гибкой, ориентированной на новые возможности, готовой меняться под воздействием внешних факторов. Тогда и компания начнет работать эффективно и сможет быстро реагировать на изменения, т.е. будет конкурентоспособной.