Система предложений по улучшениям: финишная прямая мотивации

Проблемы повышения мотивации, стимулирования инициативы сотрудников и формирования из коллектива единой, целеустремленной «семьи» регулярно обсуждаются на различных конференциях, форумах и в профильных СМИ. Множество средств, принципов и подходов предложены для повышения вовлеченности персонала в рабочий процесс.

Однако невозможно эффективно скопировать работающий принцип или управленческий подход конкретной фирмы. Каждая компания уникальна: возраст, стадия «жизненного цикла», половозрастной состав коллектива, сфера деятельности и т.д.

Достаточно вспомнить производственную систему компании Toyota. На протяжении более полувека ее пытается копировать огромное количество промышленных компаний. Но почему-то повторения «японского чуда» не происходит.

Вовлечение и обучение

Личный опыт развития производственной системы и внедрения принципов Lean на машиностроительных заводах позволяет выделить два ключевых условия долгосрочного, эффективного успеха компании в области организационного развития:

• обучение персонала;

• вовлечение персонала.

В целом эти сферы взаимосвязаны. Вовлеченность персонала предполагает желание постоянно развиваться, профессионально расти и подниматься по карьерной лестнице. Обучение как элемент условно материальной мотивации повышает вовлеченность сотрудников. Притом зачастую потребность в развитии – основной мотивирующий фактор для большинства сотрудников.

В числе инструментов повышения вовлеченности персонала в целом и в области развития производственной системы бережливого производства в частности особое место занимает система предложений по улучшению.

Исходное положение

Один из наиболее показательных кейсов в этой сфере – опыт создания системы предложений по улучшениям на крупном машиностроительном предприятии. Из вводных данных:

• • более чем 140-летняя история;

• • численность персонала около 8000 человек;

• • движение рационализаторов и изобретателей, сохраняемое по «советской» традиции;

• • 4-летний проект по внедрению бережливого производства, результаты которого были относительными.

Нужен был новый импульс. Им стало создание системы предложений по улучшению.

Подготовительный этап

Состоит из последовательности равно важных шагов:

1. Анализ опыта российских и зарубежных компаний.
2. Участие в тренинге по системе предложений по улучшениям, проводимом известным Lean-провайдером.
3. Закрепление функционала координации и методологического сопровождения проекта за отделом патентно-изобретательской работы. Цель подобного действия – централизовать и укрупнить бизнес-процессы. Кроме того, подразделение должно курировать вопросы рационализации.

На заметку!

При создании бизнес-процесса в рамках развития производственной системы стоит закреплять его за одним из «базовых» подразделений, таких как производство, служба эксплуатации оборудования и т.д.

Не нужно закреплять процессы за отделами бережливого производства, реструктуризации и т.п., иначе сотрудники данных подразделений всегда будут за них ответственны. Ключевая задача – грамотно интегрировать новые процессы в существующую структуру предприятия.

подробнее

На старт: начало проекта, год первый

В первую очередь было разработано положение о системе предложений. В нем четко прописаны ответственность, роли и функции персонала в рамках проекта.

Затем нужно было решить три принципиально важных вопроса:

1. Про данные: каким образом собирать, систематизировать и обобщать?
2. Про целевой показатель: устанавливать ли?
3. Про мотивацию: как мотивировать персонал?

Про данные 

Рассматривалось несколько вариантов сбора предложений: ящики, электронная почта, терминалы, информационные стенды. В результате остановились на последнем.

Инфостенд был выбран по трем причинам:

• наглядность – работник может всегда отслеживать ход рассмотрения и реализации своего предложения;

• простота – предусмотрена классификация предложений: 5С, охрана труда, качество и т.д. Это к тому же дополнительно стимулирует автора анализировать, на какие сферы деятельности направлена его идея;

• информативность – на стенде расположена информация и визуальные схемы о порядке подачи предложений, цели и статистика поданных, принятых и внедренных предложений. Стенд расположили на видном месте в цеху, на каждый цех – 1 стенд.

Про целевой показатель

Он был установлен на уровне одного предложения на пять рабочих. Рассчитанные таким образом цели были установлены для каждого цеха.

В каждом цехе назначили уполномоченного по работе с предложениями (бывшего рацорга). В числе их задач:

• консультировать работников подразделения о системе предложений по улучшениям;

• проводить периодические собрания для решения спорных вопросов;

• вести учет предложений по улучшениям.

Для удобства на первоначальном этапе учет велся в книге Excel с многопользовательским доступом, в которой у каждого подразделения был свой лист с показателями «план/факт», учетом авторов, кратким описанием предложений.

Про мотивацию

Вопрос был решен в пользу материальной составляющей. При достижении целевых показателей по подразделению уполномоченным по работе с предложениями выплачивалась премия в размере 800 рублей.

Что касается инициативных сотрудников, то было решено выплачивать 100 рублей за каждое принятое предложение. Вознаграждение выплачивалось только рабочим. Но подавать предложения по данному положению могли все работники предприятия.

Отдельно был также проработан процесс подачи предложений. Он был организован следующим образом.

На инфостенде существуют специальные бланки для подачи предложений.

В бланке сотрудником заполняются поля:

• ФИО автора;

• подпись;

• описание предложения в свободной форме;

• отметка – на какую сферу деятельности оно направлено: качество, охрана труда и т.д.

Заполненный бланк с предложением помещают на инфостенде в карман «Подано». Затем предложения рассматривает мастер участка.

Если предложение стоящее, то он ставит подпись и перемещает бланк в карман «Рассмотрено». Далее существует два пути развития процесса.

1. Если предложение может быть реализовано силами участка, то оно реализуется и мастер передает соответствующую информацию уполномоченному.

2. Если реализация предложения требует финансовых затрат, участия специалистов служб предприятия, например технологов, инструментальщиков, то такие предложения рассматриваются два раза в месяц на совещании у начальника цеха. Туда приглашаются все соответствующие специалисты (Комитет по улучшениям).
   

Для информирования работников о новой системе в заводской газете было подготовлено интервью, в котором рассказывалось об особенностях новой системы, условиях оплаты и т.д.

В результате за первое полугодие работы программы было получено 854 предложения. Суммарные затраты на мотивацию составили около 100 000 рублей с учетом мотивации уполномоченных.

В первый год расчету экономического эффекта от улучшений внимания не уделялось. Ключевой задачей было максимально вовлечь в процесс персонал, а этого можно было добиться только быстрой скоростью рассмотрения предложений, гарантией выплат и простотой процедуры.

Внимание: развитие процесса, год второй

На этом этапе реализации программы был проведен ряд системообразующих улучшений. Они были посвящены интеграции новых процессов в корпоративную культуру компании.

1. Силами заводских программистов была разработана информационная база на платформе 1С, в которую стали вносить предложения. Информационные поля были аналогичны стендовой версии. Вместе с тем дополнительно разработали визуализацию строк «Отклонено», «Принято», «Оплачено».

2. Уровень мотивации в размере 100 рублей был сохранен. Но выплачивалась эта сумма теперь непосредственно по факту реализации предложения, а не по факту подачи. Это позволило активизировать работу на местах. И притом технические службы не заваливали предложениями, которые они должны были одномоментно рассматривать и реализовывать.

3. Дополнительно установили показатели премирования для мастеров. 10% их премии зависело от выполнения целевых показателей по подаче предложений. Задача мастера – работать с коллективом, слушать предложения рабочих и стимулировать их на совершенствование работы.

В итоге за второй год работы системы было подано 3463 предложения, принято и реализовано – 2807.

Марш: закрепление результата, год третий

На этом этапе работы программы был доработан модуль 1С и интегрирован с «1С: Зарплата и управление персоналом». В результате появилась индивидуальная карточка каждого сотрудника. В ней в том числе было отображено:

• какие обучения пройдены;

• в каких проектах улучшений участвовал;

• сколько предложений по улучшениям подано.

Таким образом, получилась буквально «карточка вовлеченности». Помимо указанного, она является отличным дополнением к резюме и характеристике сотрудника, если он решает сменить работу.

Кроме того, на третий год в карточку предложения была добавлена обратная сторона, которая позволила классифицировать предложения.

Каждому предложению присваивалась суммарная оценка в зависимости от:

·         необходимых затрат,

·         сроков внедрения,

·         возможности распространения на другие участки.

Вместе с тем появилась возможность фильтровать предложения в 1С: самое быстрореализуемое или с максимальным экономическим эффектом и т.д.

Число идей по улучшению продолжало расти в геометрической прогрессии. Возникла необходимость отграничивать уже реализованные предложения от новых. Поэтому был сформирован справочник передового опыта предприятия. В него включили все ранее поданные предложения. Если идея совпадала с внесенной в каталог, ее отклоняли.

Что касается расчета эффекта, два года поиска оптимального варианта позволили выработать простую схему. Если предложение, по мнению автора или уполномоченного по системе предложений по улучшениям, имеет потенциальный экономический эффект, его проводят по существующему бизнес-процессу рационализации. Размер вознаграждения определяется размером эффекта.

Материальный стимул был увеличен со 100 до 250 рублей. Притом из этой суммы 100 рублей выплачивали автору за принятое предложение, а 150 рублей – в фонд на реализацию. Таким образом, если идею реализует сам автор, он получает дополнительно 150 рублей. Если ему помогает коллега, они разделяют эту сумму в зависимости от вклада каждого в задуманное.

Также на этом этапе был учрежден заводской конкурс на лучшее предложение в каждой категории: лучший автор, лучший мастер, лучший уполномоченный. За победу в конкурсе выплачивалась премия в размере 10 000 рублей, вручался диплом с подписью генерального директора, информация о победителях печаталась в предновогодней газете.

В результате нарастающим итогом за три года проекта стало:

• 8543 полученных предложения;

• рост процента принимаемых предложений с 54% до 86%;

• сокращение времени рассмотрения предложений с 16 до 5 дней.

Благодаря ориентации на людей, созданию единого, насыщенного информационного поля и постоянному развитию процессов, за три года удалось интегрировать систему предложений по улучшениям – абсолютно новый процесс – в культуру организации. И важно, что это стало звеном, которое действительно работает и без контроля сверху.