Текучесть молодых кадров: опыт компаний по удержанию сотрудников

Евгения Ганькина, директор департамента организационного развития Роскачества:

Мы понимаем, что потребности и ценности молодых сотрудников могут отличаться от тех, что есть у других поколений. Для того чтобы период адаптации у молодежи (и не только) проходил комфортно, мы стараемся следовать следующим принципам:

• система наставничества – у каждого новоприбывшего есть наставник, чаще всего это его же непосредственный руководитель, который помогает ему постепенно погрузиться в процесс как работы, так и нашей внерабочей корпоративной жизни;

• возможность реализации своих идей – каждый коллега может выдвинуть идею по созданию нового подразделения или проект;

• гибкость рабочего времени – сотрудникам можно выбирать комфортный график работы, удаленку и офис;

• активная корпоративная жизнь – мы стараемся наполнять будни наших коллег различными активностями: от творческих вечеров в офисе до совместных походов в музеи.

Благодаря внедрению этих практик нам удалось снизить текучесть персонала до 9%, испытательный срок стали проходить 92% новичков. Также количество желающих работать у нас кандидатов возросло в два раза.

Мы ведем активную работу с молодежью через вузы и молодежные объединения: приглашаем ребят на практики, выезжаем на дни карьеры, даем студентам практические кейсы, которые позволяют ребятам прочувствовать то, какие задачи решает организация в данный момент.

Кроме этого, у нас существует система адаптации, в рамках которой мы проводим велком-тренинг, состоящий из двух частей. Первая часть – рассказ о деятельности организации от руководителя организации, на этой части коллеги подробнее знакомятся с тем, чем занимаются другие подразделения, могут задать вопросы и предложить свои идеи по развитию организации. Вторая часть направлена на знакомство с нашими корпоративными ценностями и внутренними процессами. На протяжении всего испытательного срока мы внимательно работаем с новичками, общаемся с ними, помогаем справиться с возможными трудностями.

Мария Жебит, заместитель генерального директора российского объединения производителей молока «Союзмолоко»:

За кадры конкуренция сегодня чрезвычайно высокая. Люди, особенно молодые, хотят работать в комфортных условиях, иметь социальный пакет, удобный график работы, чтобы путешествовать и проводить время с семьей. Здесь есть два параллельных пути, по которым нужно идти, чтобы преодолевать трудности с кадрами, – популяризировать работу в секторе производства продуктов питания и управленцам менять свой подход, свое отношение к работникам. 

Работа на современном животноводческом комплексе уже давно не выглядит так, как представляется многим. Это роботизированное предприятие, где несколько десятков человек работают с 1500-3000 животными, где есть системы навозоудаления, вентиляции, автоматизированные системы учета и контроля. Сектор сегодня интенсивно развивается, за 10 лет в индустрию был вложен 1 трлн руб., и спрос на молоко будет только расти, здесь большой потенциал развития для новичков. 

Крупные компании уже сегодня занимаются построением в медиапространстве своих HR-брендов и работой со студентами и школьниками по популяризации жизни в селе и работы в АПК. Думаю, что все компании неизбежно к этому придут, ведь людей будет не хватать все больше и больше.

Одновременно с этим руководители перестраивают взаимоотношения с сотрудниками. Позитивная мотивация становится популярнее, чем негативная. Привычные системы штрафов и наказаний не способны стимулировать молодые кадры проявлять больше инициативы, да и более взрослые сотрудники уже устали от них. Даже зарплата сегодня не является для сотрудников главным фактором выбора работы и удержания. Сегодня управленцы должны стараться создать именно комфортную среду для сотрудников.

Тимур Меджидов, руководитель отдела спецпроектов ТАСС (ФГУП):

Я считаю, что сотрудников удерживает возможность лично влиять на бизнес-процессы. Молодые люди нередко амбициозны и хотят видеть результат здесь и сейчас, поэтому в моей команде у ребят есть своя «менеджерская» зона ответственности: где-то коллеги оптимизируют существующие порядки, а где-то экспериментируют с нестандартными практиками. Еще на собеседовании я указываю, что работа в нашем коллективе открывает прозрачный простор для профессиональной реализации – причем с точки зрения и hard, и soft skills. Практика показывает, что так растет уровень вовлеченности и личной ответственности за результат.

Недавно мы также стали внедрять практику встреч один на один: они помогают адаптировать новичков, своевременно получать обратную связь и предотвращать выгорание. С каждым работником встречаемся примерно раз в неделю и просим поделиться не только собственными «болями», но и мыслями о дальнейшем карьерном треке. Разумеется, не всегда каждую идею получается реализовать в госсекторе, однако так проще выстроить индивидуальный план развития коллеги и понять, какие внутренние процессы являются катализатором текучки персонала. Кроме того, ребятам важно знать, что руководство прислушивается к их проблемам и пытается совместно преодолеть сложившиеся трудности.

Также я уверен, что часто люди не уходят из компании именно из-за приятного коллектива. Молодым сотрудникам важно чувствовать себя частью комьюнити, с кем можно провести время и вне работы. Мы стараемся организовывать совместные праздники, корпоративы и походы на условные пикники, чтобы сплотить ребят, сформировать лояльность к команде. Если же коллектив очень разношерстный, а работа предполагает стрессовую нагрузку, я бы дополнительно порекомендовал найти наставника для юного коллеги, который будет постепенно погружать новичка в бизнес-процессы. Очень важно оградить новичка от лавины неизведанных задач: перебор требований в первые дни способен подтолкнуть молодых ребят к мысли о смене работы сразу же после трудоустройства.

Светлана Игнатова, директор HR-направления компании Beyond Taylor:

Я уже более 20 лет работаю в сфере подбора и адаптации персонала в компаниях различных направлений и масштабов. На основании своего опыта и насмотренности могу точно сказать, что сегодня причины текучки молодого персонала до 35 лет отличаются от тех, что присущи более старшему поколению. И заключаются они не в зарплатах, социальном пакете или удаленности работы от дома, как часто принято считать, а скорее в смыслах. Молодые люди часто не ощущают ценности своей работы, не видят возможностей профессионального роста. И здесь речь идет не о продвижении по карьерной лестнице, а именно о внутреннем совершенствовании. Все чаще молодые сотрудники даже с хорошим опытом работы в определенной специальности резко меняют направление деятельности, объясняя это тем, что они переосмыслили свою жизнь и хотят ее полностью изменить. В отличие от более взрослых людей, они не боятся потерять наработанный стаж и начинать свой карьерный путь заново, если считают, что он сделает их более счастливыми. Причем здесь нет никаких гендерных различий: на кардинальные изменения в равной степени решаются как девушки, так и молодые люди.

Мы помогаем компаниям внедрять клиентократию – современный подход к управлению, в котором сотрудники работают не на начальника и не для выполнения правил и требований, установленных сверху, а на внешнего клиента или внутреннего заказчика. И даже если ваша компания управляется по другой модели, в ней можно использовать отдельные принципы клиентократии, которые помогут достигать целей. Например, создавать внутренние условия, при которых сотрудники будут ощущать себя ценными и важными членами команды. Это поможет не только удерживать специалистов, но и развивать их потенциал, формируя таким образом гармоничную и продуктивную рабочую атмосферу. Можно начать с нескольких рекомендаций:

• поддержка благополучия сотрудников: рассмотреть возможность регулярного предоставления им услуг сервисов, ориентированных на повышение уровня благополучия сотрудников. Обычно они включают консультации психологов, коучей, юристов, специалистов по личным финансам и других специалистов. Такие сервисы особенно востребованы среди поколения до 35 лет и могут значительно повысить лояльность сотрудников;
  

• карьерное консультирование: реализация программ карьерного консультирования даст возможность сотрудникам развивать свои навыки и строить карьеру внутри компании. Однако это решение подходит не всем организациям, а скорее большим корпорациям, которые могут предложить разнообразные карьерные пути для своих сотрудников;

• баланс между работой и личной жизнью: важно осознать, что для молодого поколения работа – не единственный приоритет. Создание гибкой рабочей среды, поддержка баланса между работой и личной жизнью способствуют повышению удовлетворенности и, соответственно, снижению текучести; 

• гибкость рабочего графика: я считаю, что стремление вернуть людей в офис не всегда оправданно. Молодым сотрудникам важно иметь возможность самостоятельно регулировать свой рабочий график и менять рабочее окружение (например, работать из дома, кафе или даже из другой страны). Они готовы выполнять свои обязательства и достигать результатов, однако нуждаются в гибкости, а не в строгом контроле.

Эти меры помогут создать более привлекательную рабочую среду, в которой сотрудники будут чувствовать себя ценными и вовлеченными, что, в свою очередь, снизит текучесть молодых кадров.