Теория ограничения систем: из жизни типографии

Прежде всего без учета « ограничений » не может обойтись производство, работающее под заказ.

В качестве примера такого производства можно привести коммерческую типографию, оказывающую услуги в В2В-секторе. Особенность этого типа производства – высокая вариабельность и непредсказуемость объемов заказов и их типа, а также короткий цикл планирования (не более двух недель).

Среди типичных нежелательных явлений для этого вида бизнеса:

• Отсутствие свободных ресурсов оборудования.

• Стремление менеджеров по продажам «протолкнуть» свой заказ для скорейшей сдачи клиенту.

• Регулярное привлечение дополнительных сотрудников.

• Постоянная смена приоритетных заказов.

В результате – увеличение длительности производственного цикла и срывы сроков. При таких вводных Lean production и 6Sigma, используемые в основном в серийном и массовом видах производства, с обязательным долгосрочным планированием и выравниванием ритма работы, не могут быть применены к единичному производству «под заказ» в чистом виде. Как уйти от перечисленных нежелательных явлений?

Триумвират ограничений для коммерческого предприятия

ТОС позволяет компаниям, работающим «под заказ», отстроить производственный процесс максимально эффективно. Суть подхода – найти и управлять ограничением, которое препятствует вашей эффективной работе, а следовательно, добиваться более высоких показателей.

Улучшение процессов именно в ограничении позволит повысить эффективность всей деятельности компании, тогда как положительные изменения вне ограничения имеют лишь локальный результат.

Для коммерческих предприятий выделяется 3 типа ограничений:

1. Рынок: спрос на товары или услуги компании ниже, чем ее производственные мощности.

2. Мощности производства: конкретное оборудование не справляется с объемом поступающих заказов.

3. Время: изменение продуктов или услуг под запрос рынка дольше потребности.

Двигаться в правильном направлении

Работу с ограничениями можно отстроить в 5 шагов.

1. Найти ограничение системы

Определяем, что является ограничением в конкретной ситуации. В случае с типографией речь идет об ограничении в производственной эффективности:

• поступающих заказов больше, чем может переработать производство;

• скапливаются очереди из заказов и НЗП ;

• затягиваются сроки сдачи.

Затем выявляем ограничение «второго уровня». Это должен быть участок или конкретное оборудование, не позволяющее пропускать требуемый объем. Такое оборудование является ресурсом с ограниченной мощностью (РОМ). Если же оборудование (или участок) работает 24/7 и не справляется с потоком заказов, то оно превращается в «бутылочное горлышко», определяющее эффективность всего производства.  

2. Определить, как максимально использовать ограничение

Для вида производства «под заказ» ТОС предлагает методику управления производством «Барабан–Буфер–Веревка»:

• Барабан – задающий ритм процесс или ресурс. В производстве «под заказ» – это дата выполнения заказа. На ее основании ведется планирование приоритетов производства заказа, а главное – отслеживание прохождения через ограничение.

• Буфер – защитный запас времени или материалов. Рассчитывается для каждого заказа в целях его защиты от вариабельности производственного процесса. Выделяется три зоны буфера – красная, желтая и зеленая. Красная зона – удвоенная сумма времени всех операций по данному заказу. Это минимальный временной отрезок, гарантирующий выпуск продукции в срок. Заказ должен быть запущен в производство до наступления красной зоны буфера. Желтая и зеленая – страховочные зоны, сопоставимые по размеру с красной.

• Веревка, или канат – сигнал к запуску процесса для соблюдения графика производства и предотвращения появления «бутылочного горлышка».

• Проход – операционный показатель ТОС. Он рассчитывается как стоимость заказа за вычетом переменных затрат, поделенная на время обработки данного заказа на оборудовании ограничения. Показатель позволяет оценить экономическую эффективность системы.

Таким образом можно визуализировать и ранжировать заказы от менее к более выгодным и загружать РОМ сообразно уровню получаемой прибыли.

3. Подчинить всю систему созданным правилам и условиям

На участке ограничения приоритет выставляется вручную диспетчером. На последующих – заказы автоматически ранжируются исходя из своего статуса и процента потребления буфера.

Чтобы такая система управления работала, она не должна противоречить действующей системе мотивации и оплаты труда. Так, сдельные индивидуальные показатели будут вынуждать как менеджеров по продажам, так и сотрудников производства поступать в своих интересах. Следовательно, с развитием системы управления производством необходимо изменить систему мотивации и стимулирования, приняв за основу целевые показатели системы – уровень прохода и выполнение заказов в срок.

4. Расширить или устранить ограничение системы

Необходимо повысить пропускную способность ограничения. И здесь уместны инструменты Lean и 6Sigma : TPM , SMED , 5S , SOP . Их применение  позволяет на участке ограничения:

• сократить простои оборудования;

• снизить время переналадки;

• повысить выработку операторов.

В результате вы повысите объем всего производства. И таким образом ограничение перейдет в другую часть системы – в рынок. Здесь инструментом ТОС является создание « Предложения мафии ». Клиентам оно точно понравится, а конкуренты не смогут его повторить.

5. Когда ограничение устранено, вернитесь к первому шагу

Нельзя останавливаться на достигнутом. Нужно искать новые ограничения системы и работать с ними.

В любом случае повышать эффективность компании необходимо с производства. А затем уже привлекать новых клиентов и увеличивать объемы заказов.

Когда ТОС работает: синергия концепций

В процессе повышения эффективности типографии с помощью ТОС были достигнуты следующие результаты:

• число заказов, выполненных в срок, увеличилось до 93%;

• общее время выполнения всего заказа сократилось и составило менее 48 часов.

По сути, это и есть уникальное предложение, которое привлекает новых клиентов и повышает лояльность старых.

Притом важно понимать, что достижение столь высоких показателей – результат совместного использования ТОС, Lean и 6Sigma, т.е. TLC-концепции.

Синергетический подход только усиливает производственную систему компании и делает ее более конкурентоспособной на рынке.