Зачем госсектору выстраивать систему, ориентированную на клиента

ProКачество: Почему государственные органы и компании переосмысливают системы управления внутри себя?

Юлия Михалева: Еще несколько лет назад нашу эпоху характеризовали как  BANI -мир, сейчас же экспертное сообщество склоняется к тому, что наступил период  SHIVA . 

Несколько лет идет обсуждение того, что государство должно стать клиентоцентричным, запущен отдельный федеральный проект «Государство для людей», нацеленный именно на это. Глобальная цель любого государства – сделать общество, как отдельных людей, так и компании, максимально счастливым: поддерживать каждого человека в период турбулентности и кооперироваться с бизнесом, оперативно реагируя на запросы деловой среды. 

За всю историю человечества существовало множество систем управления, каждая из которых отражала реалии и специфику определенного периода истории. Невозможно одинаково управлять средневековой деревней и государственной корпорацией в 21 веке. Период нестабильности – хороший момент, чтобы донастроить систему в госсекторе (органах государственного управления и государственных компаниях). Все механизмы управления должны совершенствоваться, дополняться новыми инструментами менеджмента и современными методологиями, которые будут отражать текущие запросы общества и предлагать эффективно их реализовывать. 

Как говорится, самая большая глупость – это делать то же самое и надеяться на другой результат. Поэтому процесс изменений идет как изнутри – по запросу общества, бизнеса, так и со стороны государственного сектора.  

ProКачество: Зачем госсектору выстраивать систему, ориентированную на клиента?

Юлия Михалева: Государству важно создать зону комфорта для человека, чтобы тот развивался и эффективно выполнял свои задачи. Это напрямую влияет на экономику в целом. Когда человек чувствует себя социально защищенным, закрыты его базовые потребности, чувствует себя в безопасности, он максимально эффективен как член общества. Пирамиду Маслоу никто не отменял. 

Госсектору необходимо использовать элементы из бизнес-практик для того, чтобы демонстрировать реальные, а не номинальные результаты. В связи с высокой конкуренцией между компаниями инструменты из бизнеса априори настроены на высокую эффективность и результативность, подтверждающуюся финансовыми и экономическими показателями. Современные управленческие модели вынуждены быть гибкими и чутко реагировать на изменения внешней среды. Показатели должны быть четко обозначены и оцифрованы. 

Можно привести пример хорошей идеи, реализованной бестолково: организация построила для своих сотрудников бесплатный бассейн, чтобы повышать их удовлетворенность, а та не повышается. Оказывается, бассейн расположен условно в районе Крайнего Севера, он открытый и неподогреваемый. Затраты есть, а результата нет. 

Так вот именно для того, чтобы избежать бесполезных затрат и времени, и средств, нужно максимально внимательно общаться с целевой аудиторией, на которую ты работаешь, выявлять ее потребности. 

Вот пример грамотного определения показателей успешности проекта исходя из запроса потребителя: для формирования программы медицинской помощи необходимо не просто запланировать покупку, предположим, новых машин скорой помощи, а ставить в цели сокращение времени ожидания скорой помощи. Ведь простому человеку неважно, сколько в этом году в его городе закупили автомобилей и сколько сотрудников скорой помощи вышло на смену. Ему важно, чтобы врачебная помощь была доступна в кратчайшие сроки в случае необходимости. 

Населению важно, чтобы все структуры, которые обеспечивают обычную человеческую жизнь, были максимально доступны: по времени, расстоянию, цене, если услуга платная. Это и нужно закладывать в целевые показатели государственных проектов разного уровня. А уже их декомпозировать на количество врачей скорой помощи, закупку новых машин скорой помощи, открытие новых подстанций и т.д.

Важно отметить, что классической бирюзы или тотальной гибкости, как в бизнесе, в госуправлении быть не может априори. Обязательные требования к построению систем управления государством есть в любой стране мира. Бюджет формируется четким образом, существует контроль исполнения и использования финансовых средств. Прописаны четкие процедуры и правила взаимодействия структур как друг с другом, так и с населением. Особенно это относится, разумеется, к чувствительным сферам, касающимся безопасности и того, что обеспечивает суверенитет любой страны. Тут не может быть никакой абсолютной бирюзы, и не должно быть спекуляций на эту тему. 

Но всем важно найти тот самый баланс между тотальной гибкостью, которую демонстрирует малый бизнес, и четкой структурированностью государственных систем.

ProКачество: Почему Роскачество стало популяризировать новый подход к управлению – клиентократию, в том числе среди организаций госсектора?

Юлия Михалева: Одна из основных компетенций Роскачества – анализ лучших российских и мировых управленческих практик. Например, Роскачество, как федеральная система диагностики бизнес-процессов, ведет секретариат Премии Правительства Российской Федерации в области качества. Мы видим запрос на эффективные решения в области управления и систем менеджмента как из бизнеса, так и из госсектора. Поэтому мы ищем такие инструменты, а потом транслируем их в деловую среду.

Несколько лет назад в экспертных и деловых кругах много говорили про концепцию Качества 4.0 – имеются в виду классические инструменты управления, объединенные с современными цифровыми технологиями. В 2020 году сформировался новый запрос – на гибкую систему управления, позволяющую организациям перестраиваться для оперативного реагирования на изменения внешней и внутренней среды. Мы отслеживаем множество систем управления и особенно отметили одну из них – клиентократию. Апробировали ее в Роскачестве, убедились, что эта модель эффективна, и пришли к выводу, что ее можно адаптировать для госсектора. 

Поэтому теперь мы транслируем эту концепцию на другие российские организации, в том числе в госсектор, например, представили методологию высшему руководству страны в рамках ПМЭФ. 

ProКачество: Какие особенности внедрения и использования новых инструментов управления в госсекторе вы видите? 

Юлия Михалева: В любой стране мира система государственного управления вносит изменения в свою структуру и подходы довольно инертно. Это идет не от заскорузлости специалистов, а от того, что эта система охватывает огромное количество участников и процессов, и везде есть свои особенности и ограничения. Кроме того, каждое изменение несет за собой большое количество рисков, в том числе связанных с безопасностью и здоровьем граждан. 

Переориентация такой махины – это очень сложный процесс, к этому надо относиться спокойно. Но она происходит, как вы видим, медленно, но верно.

Чтобы упростить процесс внедрения инноваций, и бизнес, и госструктуры привлекают и растят лидеров изменений. Уже много лет хорошей практикой для этого служит привлечение в сектор госуправления людей с опытом работы в бизнесе. Предприниматели могут увидеть другими глазами те процессы, которые всю жизнь были отстроены, и ехали по одним и тем же рельсам, и были им непонятны. В бизнесе также ценятся люди с государственным, глобальным, высокоуровневым мышлением. В результате формируется атмосфера, где обе среды обогащают друг друга.

ProКачество: Как внедрять изменения гладко для всех заинтересованных сторон – как сотрудников, так и клиентов?

Юлия Михалева: Внедрять в госсекторе новую философию или методологию можно с поэтапного применения ее элементов, отдельных инструментов. Например, если мы вернемся к клиентократии, то я бы предложила начать с системы мотивации: определить запрос сотрудников и соответствующим образом внести изменения в процесс. Таким образом сотрудники на собственном примере оценят плюсы изменений. Или можно внедрить новый подход в отдельном департаменте, например HR, внедрить клиентократию в систему подбора персонала. Она поможет понять важность работы с внутренними клиентами: как вырастить из действующих сотрудников лидеров изменений, каких новых людей привлекать для того, чтобы управленческие решения находили отклик. 

На мой взгляд, самый сложный аспект клиентократии в том, чтобы руководители высокого уровня приняли на себя новую систему управления. 

Поэтому для тех, кто не любит резкие перемены, лучше начать с внедрения отдельных элементов, и это тоже даст свои результаты.

ProКачество: Как использование методологии клиентократии в госсекторе отразится на потребителях госуслуг: бизнесе, гражданах и других вовлеченных?

Юлия Михалева: Давайте рассмотрим на примере одной из задач государства –   увеличение продолжительности жизни населения, причем так, чтобы человек не просто дополнительных 10 лет лежал, а чтобы качественно жил, работал, проводил время с семьей.

Хороший пример – программа московского долголетия. Это очень клиентоориентированная история, созданная с уважением к возрасту и человеку. В рамках этого проекта учитываются интересы потребителей, там множество программ, которые постоянно варьируются, преподаватели подбираются в соответствии с пожеланиями посетителей. Они развиваются, общаются, радуются. Пространства московского долголетия оформлены стильно, все комфортно. Могли в каком-нибудь обшарпанном заведении посадить дяденьку с баяном и сказать: «Наслаждайтесь», но сделали все клиентоориентированно, на основе пожелания людей. Это прекрасный пример выстраивания качественной продолжительности жизни. Клиентократия позволит масштабировать опыт правильной отработки запроса граждан на другие проекты, где этого пока не хватает. 

В результате государство для людей и для бизнеса выстраивает систему, которая обеспечивает независимую и сильную экономику.  

Например, в Дубае действует правительственная программа делового совершенства Dubai Government Excellence Program (DGEP), включающая в себя большое количество многоуровневых наград/премий как для организаций, так и для персоналий. При рассмотрении результатов особое внимание уделяется удовлетворению потребностей и интересов вовлеченных сторон, как граждан, так и бизнеса, и исключению затрат, не добавляющих ценности.

ProКачество: Какие задачи Роскачество берет на себя в роли проводника идеологии клиентократии? 

Юлия Михалева: Наша первая задача – опробовать и определить, какие элементы клиентократии подходят для государственного сектора и для госуправления, а какие нужно адаптировать или исключать. Мы, как методологи, определяем сет возможных опций клиентократии.

Вторая задача Роскачества – на своем примере преодолеть страхи госсектора, о которых мы говорили выше, развеять мифы и сформировать лидеров изменений. 

Третья задача – популяризировать методологии и транслировать лучший опыт ее применения из разных сфер, показывать и теорию, и реальные кейсы не только в России, но и в мире. 

За последние полгода мы представили клиентократию с научно-методологической точки зрения на конференции в Испании и на конференции АТОК в Мексике. 

Ведь если хочешь изменить мир, начни с себя!