Процессные команды как основа культуры эффективности

На старте

Долгое время производственная группа компаний «Традиция» развивалась за счет выделения отдельных бизнес-единиц в точках роста и наделения генеральных директоров достаточно большими полномочиями. Каждый имел право строить свою систему управления внутри, выстраивать цепочки горизонтальной и вертикальной интеграции, договариваться о коммерческих отношениях с дочерними компаниями. Вместе с этим все бизнес-единицы имели производственную основу и очень высокий уровень интеграции между собой: общие клиенты, поставщики, совместно используемое дорогостоящее оборудование.

В целом за счет такого подхода удалось освоить много новых рынков, новых направлений работы, инициативных проектов. Но были и минусы: низкий уровень синергии при высокой интеграции, внутренняя борьба за ресурсы, клиентов, ценообразование, высокая разность внутренней культуры и процессов. С увеличением количества бизнес-единиц таких вопросов становилось все больше и больше. Внутренние взаимоотношения стали повесткой почти каждого второго собрания.

Совет директоров принял решение перестроить бизнес-модели группы компаний. Сделать это нужно было в соответствии со сквозной цепочкой создания ценности от поставщика до клиента, централизацией стратегического управления и  ключевых подразделений .

Первичный анализ процессов показал, что в некоторых бизнес-единицах имеются разрозненные по своей структуре регламенты и инструкции в Word или Excel, отдельные процессы описаны в формате диаграмм  SIPOC . В некоторых компаниях есть неплохо проработанные процессы в  нотации   EPC , наборы организационных структур в Excel и Power Point.

Такая фрагментарность в описании деятельности затрудняла многое: анализ системных ограничений на уровне всей группы компании, выделение приоритетов в развитии, продуктивное решение вопросов распределения ресурсов и полномочий между отдельными бизнес-единицами. Сотрудники не понимали ценности процессов. Для большинства процессы и регламенты скорее были лишней бюрократией, мешающей выполнять основные должностные обязанности.

Начиная работу по организационному развитию, мы уже имели хороший опыт в области бережливого производства и поставили себе задачу создать единую культуру улучшения по группе компаний, в основе которой – работа процессных команд.

Почему именно процессные команды?

Процессные команды позволяют включать в работу по организационному развитию людей на разных уровнях иерархии и постепенно менять внутреннюю культуру. Выбирая именно этот подход, мы руководствовались следующими принципами:

• вовлечение в работу через решение горящих проблем. Взрослые люди учатся и получают новые знания, только проживая их на личном опыте. Это одинаково относится как к владельцам процессов, так и к участникам. Когда человек привык работать в хаосе, ему очень тяжело дается работа по процессам и правилам. До тех пор, пока он не получит новый опыт через решение одной из самых горящих проблем. Так формируется новое поле командных решений и осознание ценности работы по процессам;

• формирование навыков договариваться и принимать совместные решения. Самые часто возникающие проблемы при анализе процессов сводятся к несогласованности входов и выходов, требований к качеству результатов, разности целей межфункциональных процессов, последовательности действий участников процесса и отсутствию понимания зоны ответственности. По процессам работают живые люди, и для нас хороший результат работы команды по процессам, когда команда смогла договориться о своей работе и закрепить эти договоренности в формате процессных диаграмм  IDEF0 или EPC.

• формирование навыка совершенствования технологии деятельности. Часто владельцы и участники процесса видели ключевые возможности по улучшению процесса по-своему. Их видение отличалось от оценки потерь подразделения организационного развития. При этом главные возможности по оптимизации обычно находились на операционном уровне. Команда процесса, оснащенная качественной методологией анализа и решения проблем, всегда видит намного больше возможностей, чем владелец процесса в единичном числе. Поэтому важно навык «замечать возможности для улучшений» сделать культурой компании;

• повышение кадрового потенциала компании и развитие кадрового резерва для владельцев процессов. Компании растут, вместе с ростом увеличивается сложность бизнеса и растет количество процессов. Работая совместно в процессных командах, все участники учатся анализировать, работать с показателями, развивать, стабилизировать процессы, делать корректирующие и предупреждающие действия . Таким образом формируется кадровый резерв для развития бизнеса в целом.

Подготовительный этап

Выстраивая новую единую систему развития для разнородной группы компаний, хотелось сохранить уже используемые и привычные людям методологии и практики решения проблем, понятные процессные нотации. При поставке практики организационного развития нам предстояло решить ряд ключевых вопросов:

• распределение ролей в организационном развитии.

В нашем случае подразделение организационного развития осуществляет координацию и методологическую поддержку изменений в группе компаний. Они формируют готовую программу проектов, включающую решение ключевых кросс-функциональных проблем и проекты повышения эффективности. Такие проекты должны захватывать целиком цепочку создания ценности по одному из направлений деятельности и использовать весь потенциал процессной оптимизации, бережливого производства и цифровизации. 

При этом подразделения на своем уровне занимаются стабилизацией и улучшением процессов  по согласованному с подразделением организационного развития плану , но имеют право выбирать наиболее важные задачи самостоятельно в зависимости от ситуации;

• архитектура модели бизнес-процессов.

При разработке архитектуры нам предстояло сделать выбор между двумя  альтернативными подходами : 

1. Моделирование от видов деятельности и сквозных бизнес-процессов по продуктам. Перспективность такого подхода для многопродуктовых компаний с разными цепочками создания ценности внутри высока.

2. Моделирование от бизнес-единиц и функциональных колодцев. Этот подход намного проще для понимания руководителями и работниками, привыкшими к работе в иерархических организационных структурах.

С учетом разнородности культур и уровня компетенций выбор был сделан в сторону второго пути развития с последующим переходом в матричную структуру в течение нескольких лет.

Для сохранения целостности системы было принято решение, что функциональные модели IDEF0 до второго уровня и организационные структуры проходят через процесс внесения изменений с участием централизованных функций и утверждаются на уровне CEO группы компаний;

• положение о моделировании.

Для создания единой модели деятельности группы компаний (цели, процессы, оргструктура, ИТ-системы) необходимо было договориться о единых понятиях и правилах, которых будут придерживаться в своей работе бизнес-архитекторы, бизнес-аналитики и методологи. Так был принят документ «Положение о моделировании». Его стоит делать максимально простым и включить в него описание архитектуры модели процессов, правила работы по каждой нотации, требования к заполнению реквизитов и принципы наполнения справочников;

• методологии анализа и решения проблем.

За основу взяли методологию решения проблем и ведения проектов А3, карту потока создания ценности с оценкой КПД процесса до и после внедрения улучшений;

• доработка системы бизнес-моделирования Business Studio.

Система  Business Studio  имеет хороший набор функционала и отчетов уже из коробки. По нашей практике качественная кастомизация справочников, реквизитов и отчетности под задачи бизнеса повышает успешность внедрения в разы, поэтому стоит потратить время и деньги на изучение возможностей  MetaEdit , фильтров и отчетов. Для себя мы сразу сделали следующие доработки:

1. доработка отчетов IDEF0 и EPC, чтобы они были похожи на всем знакомый SIPOC  , где есть «вход», «операция», «ответственный», «выход»;

2. реквизиты «Важность» и «Уровень» процесса и отчет по количеству описанных моделей по уровням иерархии;

3. отчет «Анализ модели IDEF0 на соответствие положению о моделировании», который в одной таблице показывает, насколько правильно и по каким критериям заполнены элементы группы процессов;

4. в реквизитах IDEF0 вкладка «Лист проблем и рекомендаций» и отчет для владельца процесса. В нем подразделение организационного развития фиксирует ключевые бизнес-проблемы, приоритеты и рекомендации по их решению, а процессные команды используют его как план работ;

• обучающие материалы.

Для работы с командами были подготовлены курсы «Общее обучение по процессам с примерами успешных кейсов», «Моделирование IDEF0 на практике», «Моделирование EPC на практике», «Решение проблем и оптимизация операционных процессов» и «Программа развития внутренних методологов». 

Самое большое внимание всегда стоит уделить общему обучению и примерам успешных кейсов, они должны быть собраны из реальной деятельности компании и находить отклик у всех участников. Например, после запуска команды по HR нашим фаворитом стал относительно простой кейс по стабилизации процесса «Выход нового работника», в котором завязано 8 разных подразделений, и с проблемами в нем сталкивался каждый руководитель группы компаний – «нет стола», «нет стула», «нет учетной записи», «нет карточки в столовую» и т.д. После завершения проекта А3, назначения владельца и описания процесса в EPC рабочее место, документы и все необходимое для работы стали подготавливаться за 24 часа с момента принятия решения о выходе работника;

• система аттестации для владельцев процессов и внутренних методологов.

Аттестация с самого начала по-другому настраивает участников обучения на работу. Обучение из формата общепознавательного переходит в формат необходимого. Общая оценка владельцев для нас является опережающим показателем для развития процессного управления. А внутренние методологи допускаются к самостоятельной работе только после положительной аттестации.

Начало работы процессных команд

На первом этапе команды формируются по ключевым функциям бизнес-единицы. Например, для производственной компании это «продажи», «конструкторские разработки», «производство», «логистика», «обеспечение». В дальнейшем в зависимости от сложности они детализируются по подфункциям.

В процессную команду должны входить владелец, ключевые участники процесса и внутренний методолог. Внутренний методолог выбирается из работников функции. Главные требования к нему – желание развиваться в области бизнес-анализа и управления процессами, наличие возможности на старте тратить три-четыре часа в неделю, способность легко коммуницировать в команде, системность и аккуратность. Большая ошибка – пойти на поводу у функционального руководителя и назначить методологом наиболее незанятого «оператора», «секретаря» или «координатора отдела продаж».

После формирования процессная команда проходит через типовую последовательность этапов: обучение, проработка функционально-процессной модели IDEF0, оптимизация операционного процесса и формирование программы развития для самостоятельной работы. Параллельно с работой команды обучается внутренний процессный методолог, вносящий информацию в Business Studio и координирующий работу по улучшению процессов.

Главная задача, чтобы в команде остался позитивный опыт решения реальной проблемы при помощи инструментов процессного управления и сформировались навыки самостоятельной работы.

Особое внимание также стоит уделить планированию дальнейшей работы команд, навыки решения проблем и построения процессов растут постепенно вместе с небольшими победами, которые впоследствии становятся больше, больше и больше. Мы используем известный в бережливом производстве метод «низко висящих фруктов», рисуем на доске матрицу «трудоемкость/эффект», раскладываем на ней все процессы и следующими шагами формируем план работы от самых простых и дающих наибольший эффект к сложным процессам с меньшим эффектом.

Сделать внедрение и работу команд видимыми

На первых этапах крупномасштабная работа носит малоосязаемый характер. Не так просто показать эффективность ее для бизнеса, в отличие от быстрых проектов точечных улучшений. Люди меняются медленно, и вместе с ними медленно меняется культура компании. Поэтому для нас было важным показывать динамику работы и показывать маленькие победы на общих встречах руководителей копании. Для этого мы использовали три вещи:

1. Отчет по количеству описанных функций:

2. Отчет по соответствию реквизитов моделей положению о моделировании, автоматически формируемый в Business Studio:

3. Лист побед – список улучшений в процессах, которые команды реализовали за прошедший период. В их число входили решения важных для бизнеса проблем:

• проработка группы процессов «Конструкторские разработки». Процесс был очень длительным из-за большого количества вовлеченных в его работу функций и согласований. Во время запуска новых изделий производство часто не имело нужных технологий и мощностей. В первую очередь команда сформировала структуру процесса верхнего уровня в IDEF0, определила показатели и назначила владельцев. От маркетингового анализа до постановки на производство. Разработали разные сценарии выполнения процесса для изделий с высокой, средней и низкой сложностью. Детально описали процессы «Запуск установочной партии» и «Постановка изделия на серийное производство». В результате простые изделия начали попадать на конвейер в течение семи дней с момента начала разработки вместо стандартных двух-трех месяцев для всех видов изделий. Проблема взаимодействия с производством исчезла;
• создание процесса «Управление рекламациями от поставщиков». Процесс не был формализован, и рекламациями от поставщиков занимались заинтересованные стороны, руководители направлений, мастера участков, снабженцы. Работа с компенсациями велась точечно, а к юристам проблема приходила уже в виде невозвратных последствий. По результатам проекта А3 понятие «рекламация» расширили всем спектром вопросов взаимодействия с поставщиком. Процесс «Управление рекламациями от поставщиков» формализовали и назначили единого владельца. Доработали процесс договорной работы с включением юридической службы на этапе заключения договора, сформировали постоянно действующую команду, работающую над корректирующими и предупреждающими действиями по рекламациям. В итоге сумма компенсаций увеличилась в 4 раза и появился новый проект по «Управлению базой поставщиков»;
• автоматизация процесса «Международные закупки (ВЭД)». На этапе диагностики выявлено большое количество разрывов в информационном потоке. Нет информации о датах поступления оборудования в Россию, о реальных сроках поставки, нет планирования оплат пошлин и НДС. И вместе с этим все компании работали с централизованной функцией по-разному. Первые сами управляли логистикой. Вторые частично брали на себя функцию таможенного брокера. Третьи хотели, чтобы все было под ключ, включая переговоры на английском с поставщиком. В этом случае команду пришлось существенно расширить за пределы функции и включить в нее всех заинтересованных лиц из смежных бизнес-единиц. Совместно с ними была спроектирована и согласована единая целевая группа процессов от заключения контракта с внешним поставщиком до поставки на склад и оформления документов. Сформировавшиеся технические разрывы легли в основу задания на доработку информационной системы. В результате в ней появились сроки поставок и опережающее планирование оплат в момент формирования заказа, а централизованная функция начала работать по единому алгоритму. Мы получили большое количество позитивных отзывов от внутреннего клиента, что работа стала понятной и прозрачной.

В целом появление открытой отчетности стало хорошим толчком для начала соревнования между командами по качеству проработки моделей и по улучшениям в процессах.

Итоги

За полгода работы с процессными командами очень небольшими ресурсами были проработаны модели IDEF0 до четвертого уровня, описаны 32 операционных процесса, аттестовано 28 владельцев и 9 внутренних методологов в функциях. Реализовано около 70 небольших точечных улучшений.

Полноценно и необратимо в культуру группы компаний процессы вольются через год-полтора, но уже сейчас для большинства руководителей процессы стали способом решения проблем и стабилизации работы. Я каждый раз радуюсь, когда, оказываясь на обсуждении очередной кросс-функциональной проблемы, вижу, как кто-нибудь из руководителей предлагает собраться командой и описать процесс, для меня это основной признак того, что процессное управление начинает работать.

Такой подход дал нам возможность быстро собрать ключевые организационные проблемы и качественно подготовить среду к внедрению полноценных проектов организационного и цифрового развития.