Как догнать и перегнать

Остроту проблемы иллюстрируют и результаты ежегодного рейтинга глобальной конкурентоспособности. По данным Института развития менеджмента (IMD), в 2017 года, Россия по эффективности бизнеса находилась на 51 месте из 63 стран .  Выходов из сложившейся ситуации немного, и лучше следовать уже проторенным путем. То есть, внедрением систем менеджмента качества. Так, проведенные в 2017 году ГК «Оргпром»  исследования подтверждают, что внедрение систем менеджмента качества (СМК) прежде всего отражается на повышении производительности труда, качестве продукции/услуг, снижение затрат на производство, сокращение времени производственного цикла и улучшение промышленной безопасности и охраны труда. Оцифровать показатели довольно легко – по данным британского «CEBR» (Centre for Economics and Business Research ) каждый вложенный в развитие менеджмента качества доллар снижает себестоимость на 16 долларов, дает на 3 доллара дополнительной прибыли и на 6 долларов рост выручки. 

Из руин к звездам 

Самый показательный пример внедрения СМК, был продемонстрирован в 1950–60-х гг. Японией. Находясь буквально в руинах, страна за 10 лет увеличила ВВП в 6,5 раз, объем промышленного производства — более чем в 10 раз, а ежегодный экономический рост составил 10%. Именно в этот период на японских предприятиях была создана уникальная производственная культура, ярким примером служит компания «Toyota». 

Другое экономическое чудо — взлет одного из «Четырех азиатских тигров» - Южной Кореи. В конце 50-х начале 60-х годов страна по уровню ВНП на душу населения отставала от Мексики и Нигерии. Чтобы переломить ситуацию, руководство страны приняло решение выстраивать экономическую модель с ориентацией на экспорт. В 1957 году был создан Корейский центр производительности, в задачи которого входило повышение производительности и качества продукции. Взятые на вооружение американские и японские модели менеджмента, были органично адаптированы в корейскую систему, а японский акцент на качество смещен на достижение баланса: приемлемая цена при достаточно высоком качестве . И это дало свои плоды: новый подход позволил обогнать Японию по объемам производства и войти в число сильнейших экономик мира. На протяжении почти двух десятилетий, с 60-х по 80-е, годовой рост ВНП составлял 9–10%. Сегодня ВНП на душу населения колеблется в районе 35 000 долларов. 

В СССР отдельной дисциплины систем менеджмента качества как таковых не было, но применялись отдельные элементы. К примеру, появившиеся на основе военных разработок Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП), Львовская система бездефектного труда, система «Качество, надежность, ресурс с первых изделий»  позволили не только восстановить производство после второй мировой войны, но и значительно его модернизировать. Другое дело, что большая часть этих наработок была утеряна в 90-е.

Не могут или не хотят

Сейчас сложно найти предприятие без какой- либо системы качества, но многие из них – продукт маркетинга. Это является следствием желания предприятий получить сиюминутную прибыль , в то время как СМК – ориентированы на перспективу. Для внедрения и работы систем управления бизнес-процессами, необходимо четкое понимание процедур со стороны руководителей предприятий и управленцев. 

Проблемой внедрения систем менеджмента качества ISO  называют  недостаточную информированность руководящего состава о целях ее создания, положительных сторонах и объемах предстоящей работы. На дальнейших этапах внедрения возникает проблема стандартизации бизнес-процессов, что влечет за собой высокие временные и трудовые затраты большого количества сотрудников.  В то же время, мы уже видим реальные меры по изменению ситуации – работа по популяризации Премии Правительства в области качества, которая дает «скрининг» предприятий, или принятие Правительством Федеральной приоритетной программы «Повышение производительности труда и поддержка занятости»  с бюджетом в более 90 млрд. рублей. 

Гнетущая атмосфера 

Еще сложнее ситуация с линейным персоналом, тут надо понимать, что время перехода на систему и обучение персонала может затянуться на нескольких месяцев . Причем сам персонал в перовое время, без должной информации, скорее всего, воспримет нововведения в штыки. Ведь отныне и навсегда они будут вынуждены вносить в общие базы дополнительную информацию и другого рода отчетность. 

Вообще, выполнение предписанных документацией СМК правил – всего лишь необходимый минимум, на котором далеко не уедешь.  Для грамотно работающей системы характерна вовлеченность в процесс линейного персонала, который не всегда получает «обратную связь». Если же к этому прибавить отсутствие осведомленности о происходящей на предприятии модернизации и чуть ли не силовое принуждение к выполнению новых требований, причем никаким образом не подкрепленное, то, конечно, на выходе получится чисто формальное внедрение системы. 

С сотрудниками не надо бороться, их нужно вовлекать в производственный процесс. Еще Уильям  Деминг говорил, что если создать для сотрудников хорошую, способствующую работе атмосферу, убрать страх перед вышестоящим начальством, то вовлеченность и инициатива придут сами.  

Российский опыт

За последние 15  лет идеи СМК были реализованы на многих крупных отечественных промышленных предприятиях: КамАЗ, «Росатом», ГАЗ, «Алмаз-Антей», Объединенная судостроительная корпорация, «Русские краски»  и т.д. Благодаря этому удалось значительно снизить потери и ускорить сборку - время производственного цикла сократилось минимум на 20%. 

Еще один пример - «ТаграС-ЭнергоСервис», которая получила Премию правительства в области качества за эффективное внедрение СМК. С 2014 года объем внешних работ вырос с 6,2 до 18% в 2017 году, а оптимизация затрат поднять рентабельность на 1,4%. Прибыль по сравнению с 2016 годом увеличилась в 1,6 раз, а производительность труда составила 1,6 млн. руб. на одного работника.

В то же время, таких предприятий пока всего 10% , в то время как в США почти 70%. Причина столь явного отставания, - отсутствие до недавнего времени внятного «единого окна» информации для бизнеса.  К примеру, в США, популяризацию СМК ведет ASQ. Их портал Quality Progress посещают 1,2 млн. управленцев и менеджеров со всего мира. Нечто подобное, а главное – необходимое, теперь появилось и у нас. При поддержке Минпромторга, Росстандарта, Росаккредитации и Роскачества был запущен портал PROkachestvo, который станет библиотекой знаний для каждого предприятия. 

По аналогии с международным опытом, мы теперь можем полностью решить проблему описанной выше недостаточной информированности предприятий о существующих инструментах повышения производительности, создания инфраструктуры качества внутри компаний. В конечном счете, от сокращения времени производственного цикла и снижении затрат еще никто не отказывался.