Стандартные коллизии: о трендах в стандартизации, ГОСТах на бережливое производство и lean-философии

О трендах в стандартизации

Устойчивый тренд – развитие систем менеджмента качества по стандартам ИСО 9001 и ИСО 9004 . Популярность документов объясняется тем, что в этом вопросе есть глубокий консенсус. Важно заметить, что данные стандарты не являются руководством для построения системы менеджмента качества. Эти документы в большей степени – для аудита (ИСО 9001) и оценки (ИСО 9004).

Чтобы построить систему менеджмента качества в организации, помимо прочего, нужно учитывать и ограничения, которые обозначены в перечисленных стандартах. Например, право на коммерческую тайну и защиту ноу-хау. Это то, что не должно быть областью аудита для третьих и вторых сторон, – инженерно-технические решения не являются предметом внешнего аудита.

Активно развивается стандартизация смежных с менеджментом качества тем, например противодействия коррупции , управления активами . В России эти документы не пользуются популярностью.

Еще один тренд – отраслевое развитие стандартизации. Сейчас я могу выделить четыре ключевых отраслевых направления:

1. Автомобильная отрасль – лидер в этом вопросе. Речь о стандартах: QS 9000 , потом ISO/TS 16949 и сейчас – IATF 16949.

2. Аэрокосмическая и оборонная промышленность (AS/EN 9100) – стандарт во многом повторяет IATF 16949, но сфокусирован на мелкосерийном и даже уникальном производстве.

3. Железнодорожная отрасль – речь о стандарте IRIS . Документ, правда, перегружен: он одновременно и стандарт требований, и стандарт улучшений, и модель оценки зрелости, и модель премии.

4. Атомная промышленность – речь о совсем новом документе (ИСО 19443-2018).

Эти документы и сопровождающие их инженерные руководства предлагают очень интересные подходы к сертификации, которые потенциально позволят навести порядок в области. Суть в том, что сертификация становится клубной. Оценку соответствия могут проводить лишь органы, которым доверяет объединение производителей (автомобильной, аэрокосмической, железнодорожной и других отраслей). Аккредитация предполагает оценку по трем критериям: профессиональному, этическому, репутационному.

В целом стандарты все больше начинают выполнять роль документов коллективного, конвенциального знания. Они играют и будут играть еще большую роль в интеграции бизнеса и производственных моделей с информационными технологиями. Последние нуждаются в строгих измеримых и воспроизводимых категориях, справочных данных и т.п.

Будет возрастать роль стандартов в сложных системах управления, например в цепях поставок, в холдинговых и других вертикальных структурах. Мы привыкли к использованию стандартов в схемах ручного контроля, но теперь сфера сильно расширяется.

Также мы видим и запрос, и тенденцию смещения стандартизации к выполнению функции интерфейса между организационными, производственными системами и новыми информационными технологиями (ИТ). Для ИТ необходимы порядок, воспроизводимость, измеримость процессов. Решение задач возможно путем стандартизации.

О национальных стандартах на бережливое производство

Кое-что все же удалось сделать оригинального и нам. Уникальное событие в части стандартизации – разработка серии стандартов на бережливое производство. В этом направлении мы оказались «впереди планеты всей» как в насыщенности, так и по видам стандартов.

Стандарты по бережливому производству есть в разных странах, например в США, Германии, но они конвенционального типа: в них описаны основные термины, понятия, категории, инструменты. А мы сделали, кроме того, еще и стандарт требований к системе менеджмента бережливого производства для целей сертификации ( ГОСТ Р 56404-2015 ) и поддержки управленческих механизмов, например в цепях поставок и в корпоративном менеджменте. Это вызов.

Я думаю, что мы не ошиблись, и такие стандарты нужны, повторюсь, хотя бы в цепях поставок вертикально интегрированных структур.

Но мы не проводим практически никаких исследований в данной сфере. Обработанные обратные связи частично носят эмоциональный характер, в то время как нужны очень глубокие академические и прикладные исследования в этой сфере.

О прошлых победах и гаражных брендах

В России очень любят рассказывать истории о том, что мы когда-то где-то были первыми. Говорится это с какой-то обидой (и про И.И. Сикорского , и про А.С. Попова , и про В.К. Зворыкина ), чуть ли не с претензией, что нас обокрали.

Хочу заметить, что превращение той или иной идеи в международно признанную, а тем более – в патентно защищенную или в бренд – это очень большой труд и относительно большие деньги в отношении зарплат авторов идеи, но не в отношении возможных брендовых приобретений.

Например, огромное количество великих американских компаний начинались в гаражах (Ford, HP, MS, Apple, Google и др.) И это не метафора.

Гаражи – это помещения в домах, под домами, где содержат автомобили, инструмент, хозяйственные принадлежности и приспособления, маленькие станочки. Там занимаются ремонтом, поделками, и там некогда мальчики с безумными идеями начинали создавать прототипы инновационных продуктов, которые и привели к появлению великих мировых брендов.

Но путь из гаража к вершинам «Форбс» лежит через патентное право, многоуровневые инвестиции от бизнес-ангелов до IPO. Это огромная инфраструктура инновационной экономики. Ее у нас просто нет.

О переходе на новый уровень

Но вернемся к теме стандартизации. Разработанный ГОСТ на интегрированную систему менеджмента качества и бережливого производства по факту – вывод менеджмента на новый уровень. Я бы назвал документ стандартом управления всей группы основных ценностей для потребителя:

• качество,

• стоимость,

• время,

• место.

Можно говорить о новом направлении – менеджменте ценностями. Очень важным аспектом будущей стандартизации является также интеграция с финансово-экономическим менеджментом. В настоящее время мы с коллегами из группы компаний «Приоритет» активно разрабатываем модели таких интегрированных систем.

Подчеркну самое главное – в стандартах выбрана управленческая концепция: разделены понятия производственных систем (бережливых) и систем менеджмента бережливого производства. Последние по существу являются трансфером между менеджментом бизнеса и менеджментом производственных систем. Замечу, что в новых версиях стандартов надо отразить это более четко.

Стандарты, которые могли бы описать бережливые производственные системы более вариабельно , чем системы менеджмента, невозможно создать. Поэтому на предприятиях фокус нужно сместить на стандарты отраслевого назначения и корпоративные документы. 

Введение понятия «система менеджмента бережливого производства» и требований к ней открыло путь к построению интегрированных систем менеджмента, позволяющих объединить в единый пакет ценностей:

• качество;

• временные характеристики потоков и поставок;

• стоимостные параметры.

На международном уровне мы сделали предложения по определению таких интегрированных систем как систем менеджмента ценностями (VMS). Эти предложения были встречены доброжелательно на конференциях в Китае (Шанхай) и во Франции (Париж). 

В общем, время собирать камни.

О философии бережливости

В ХХ веке люди очень изменили отношение ко времени – часы из предмета респектабельности, доступного лишь состоятельным людям, стали простым и массовым измерительным прибором. Люди увидели, что в управлении временными характеристиками деятельности (процессов) скрыты огромные возможности повышения эффективности.

Де факто, переход к «Тоётизму» и «Лин» – это переход от асинхронной, строго централизованной как по организации , так и по управлению модели к синхронной и децентрализованной модели и организации производственной системы и к управлению производственной системой через небольшое количество параметров, основными из которых являются время такта и время цикла. 

Однако преобразования и переход к управлению синхронизированными процессами стали создавать потоки ценности, потребовали огромных изменений в корпоративных культурах, ментальности и коммуникациях. Степень взаимодействия людей в синхронизированных процессах много выше, чем в асинхронных.

Японские коллеги, прежде всего тоётовцы, сформировали определенную философию, которая отразила элементы новых производственных отношений, цели, принципы и ценности деятельности, организующие огромные массы людей в коллективы, направляющие свои действия к общим целям и взаимодействию на их основе. Естественно, все это опиралось на традиции и культуру Японии.

Нам нужно понять, в чем различие и общность между японским и российским коллективизмом. Как японское сочетание почтения к руководителям и уважения к сотрудникам корреспондируется с российской традицией, культурой и этикой в этой части?

В целом российскому бизнесу и менеджменту не нужно копировать японскую модель, следует лишь бережно пересадить ее в другую почву. А если увидим (а уже видим), что на нашей почве философия бережливого производства не приживается, то значит, нужно заняться своей почвой. Конечно, это тема требует специального и очень непростого разговора, здесь только обозначим ее.

Спасибо японцам, снимаю шляпу перед ними. Но когда меня спросили на одной из конференций: «Вы написали стандарты, а не было ли у вас желания спросить у японцев их мнение». Я ответил: «Я не считаю это нужным, потому что все, что нам было интересно, мы у них взяли. А что нам самим следует делать, они нам не расскажут. Почему? Потому что они никогда не поймут специфику нашей страны, не поймут, почему у нас на предприятиях так уважается стандарт». Они эмпирики, мы же ближе к европейской модели ментальности, мы ценим хорошие теории и модели. У нас разные культуры, традиции.

Замечу, что японская философия и культура в целом стремятся к тому, чтобы люди направляли все свои усилия и энергию на достижение общих целей. Ноль времени, затрат – на внутреннюю борьбу, ноль внутренних войн. Все силы – на борьбу с конкурентами и обольщение клиентов.

Причины – неразрешенные вопросы менеджмента ресурсов, ответственности, власти (влияния), акцент на вину и наказания.

Еще одно важное замечание: концепция бережливого производства сложилась в доинформационную эпоху, когда роль компьютеров, чипов, ИТ, искусственного интеллекта еще не была столь значимой. Гуру «Тоётизма» подозрительно относились к компьютерам и ИТ. Также табуировалась тесная связь параметров натурального потока (штуки, такты, циклы, незавершенка и т.п.) с параметрами финансового потока.

Да и сама TPS местами страдает некоторой нелогичностью. Например, станок создает ценность, но ее не переносит. А логистика переносит качество, в котором есть ценность, но считается операцией, не добавляющей ценности. Как так? В стандартах мы старались снимать такие неопределенности.

Честно говоря, когда я слышу, что нужно перенять у японцев отношение к людям, в частности культивировать уважение к людям, у меня возникает вопрос, понимаем ли мы, о чем речь? Понимаем ли мы, что речь о кросс-культурном переводе, а не о копировании? Причем одна проблема в том, что мы не знаем японскую культуру, а вторая – мы не знаем и не изучаем и свою культуру тоже.

О будущем (качественного, эффективного бережливого менеджмента)

Мы мало занимаемся формированием нашего будущего. У нас в советское время (без всякой ностальгии) была мощная научная школа, были достижения мирового уровня, которыми стоит гордиться. Даже в советский период о наших работах в области управления качеством, контроля надежности, статистических методов знали за рубежом. Книги наших ученых переводили на множество языков мира. Фамилии наших математиков А.Н. Колмогорова, Б.В. Гнеденко, Ю.К. Беляева, А.Д. Соловьева известны всему миру. Мы были в международной «тусовке».

Сейчас же все иначе. Наша страна – вне круга международного общения в вопросах менеджмента. Мы уходим в изоляцию, но, поверьте, никто в мире этого не хочет.

У нас действительно плохая рыночная, и даже в чем-то нерыночная, экономическая модель. Это слабо способствует развитию подходов к повышению качества управления. Но это не значит, что нужно смириться с положением вещей. Это значит лишь одно – многое надо изменить и нужна позитивная повестка дня. Главное, наверное, – переход к инновационной модели экономического развития. Для этого надо построить мост между изобретением и инновацией.