Генеральный директор играет «на оркестре»

По его мнению, фраза из вошедшего в историю предположительного эмоционального диалога между двумя Стивами – Джобсом и Возняком – в экранизации 2015 года о великом перфекционисте отражает суть предназначения лидера компании. В одном из вариантов перевода она звучит как «я играю на оркестре». То есть не на отдельном инструменте. Так, управленец-дирижер создает процессы и работает с ними для достижения общей для всей компании и ее сотрудников цели, как если бы речь шла о виртуозном исполнении и каноническом звучании шедевров. Это роль, функция, ответственность, стимул и главное дело жизни. Во всяком случае, для героя нашего интервью.

ProКачество: Георгий, по специальности вы инженер-системотехник. Почему выбрали именно это направление? Как долго вы работали по профессии и почему все-таки решили уйти в управление?

Георгий Побелянский: С детства на вопрос «кем ты хочешь стать?» я всегда отвечал, что хочу быть директором. Это не шутка. Естественно, я не понимал, в какой сфере, но, как говорится, лишь бы управлять и руководить. Видимо, это латентное желание в коре головного мозга, которое всегда было со мной, и стечение обстоятельств привели к тому, что так и произошло.

В 1984 году, когда нужно было поступать в вуз, самыми перспективными направлениями были кибернетика и электронно-вычислительная техника. Поэтому я поступил в Ленинградский электротехнический институт им. В.И. Ульянова (Ленина) на факультет автоматики и вычислительной техники. Но через два года пришлось выпасть из гражданской жизни из-за призыва в армию. То, что было немыслимо в Советском Союзе в 1986 году, к окончанию службы в 1988 году стало явью. Я вернулся в другой мир, где у людей появились новые ориентиры и они начали заниматься совершенно другими делами. Также отрыв от учебного процесса на два года стал сильным демотиватором продолжения инженерной карьеры.

Я окончил институт в 1992 году. Ситуация в стране не способствовала работе по профессии, а распределение выпускников вузов, как в советское время, закончилось. В работе по специальности в тот момент перспектив не видел. Поэтому, как и многие, пошел в коммерческую структуру, чтобы зарабатывать деньги. Но даже если бы я начал работать инженером, все равно ушел бы в управление.

ProКачество: Вы руководили разными компаниями – сетью магазинов бытовой техники, ювелирных салонов и т.д. Оказывает ли какое-то влияние специфика отрасли на управленческие решения? И почему в итоге пришли в фармсферу?

Георгий Побелянский: Дольше всего я работаю именно в фармотрасли – в совокупности около 23 лет. На решение управленческих и коммерческих задач оказывает влияние накопленный опыт. Сферы друг от друга отличаются, но на работе главным образом отражаются ошибки и достижения прошлых периодов.

ProКачество: С чего началась ваша работа в фармацевтической отрасли? И как вы пришли в «ВЕРТЕКС»?

Георгий Побелянский: В 1998 году я стал директором филиала одной из крупных петербургских компаний, которая занималась дистрибьюторской деятельностью на фармрынке. Параллельно она развивала производство – это и был «ВЕРТЕКС». Поэтому я видел становление компании с момента ее основания в 1999 году. Позднее в моем послужном списке прибавились другие места работы и сферы применения опыта, но все это время я так или иначе был связан с фармбизнесом. К тому моменту, когда я стал генеральным директором «ВЕРТЕКСА», он уже был единственным активом в структуре петербургской компании.

ProКачество: Расскажите, как проходит среднестатистический день руководителя одной их крупнейших российских фармацевтических компаний?

Георгий Побелянский: Наверное, как и у большинства руководителей. Отработка лавинообразного потока документов, которые относятся по своей специфике к моему функционалу и в основном связаны с расходами, а не управленческими решениями. Также участие в запуске новых процессов/проектов, бизнес-встречи с топ-менеджерами и т.д. Бывают очень напряженные периоды в параллели с основными задачами, например, бюджетирование на будущий год, которое длится несколько месяцев.

Каждый день пытаюсь ликвидировать микроменеджмент, потому что стремлюсь к формуле управления целями компании, а не задачами.

ProКачество: Как вы охарактеризуете свой стиль управления компанией? Какими управленческими приемами и принципами руководствуетесь?

Георгий Побелянский: Условно назову его демократично-авторитарным в соотношении 80/20%. Первый стиль связан с обсуждением проектов, вовлечением людей, чтобы они понимали, что участвуют в совместном принятии решений. Никто не может быть компетентней талантливого профессионала в своей узкой специализации: люди не зря находятся на своих местах. Здесь помогает опыт работы во многих ипостасях: я был на месте практически каждого из подчиненных топ-менеджеров, поэтому понимаю специфику их мыслей, принятия решений, проблем. 

Но случается, что отношение сотрудников к определенным кейсам должно быть однозначным, потому что от этого зависит работа компании в глобальном понимании, а на директоре лежит ответственность за нее. И здесь без авторитарности не обойтись. Также важно четко следовать своим решениям, договариваться с сотрудниками, чтобы они приняли твои идеи. Объяснять, почему нужно именно так. Но нельзя быть только демократом или диктатором. В зависимости от ситуаций, задач, людей и разных факторов амплуа важно менять.

ProКачество: Насколько сложно совмещать глобальный контроль над производством лекарственных препаратов, управление персоналом и другие ежедневные дела руководителя? 

Георгий Побелянский: Это опять же вопрос к стилю управления. Я генеральный директор, моя задача – организовать процесс работы компании, чтобы она выполняла требования, которые возложены на ведение бизнеса в фарминдустрии, и соответствовала реалиям своего собственного развития и роста, конкурентной среды. 

Поэтому я руковожу людьми, которые отвечают за эти направления. Контролем тех или иных сфер в компании занимаются соответствующие подразделения с грамотными, компетентными руководителями, сотрудниками и исполнителями. Задача генерального директора – выстраивать работу, осознавая, на каком месте находится компания, что она должна представлять собой с точки зрения штатной структуры, процессов, продуктового портфеля для соответствия определенному моменту. Для каждого из них актуален свой набор компетенций. И лучше планировать на опережение.

ProКачество: Как вы относитесь к конкуренции и как с ней работаете? Особенно учитывая, какой бум произошел на фармацевтическом рынке в прошлом году.

Георгий Побелянский: На рынке конкуренция неизбежна. Отношусь к ней терпимо и в каких-то вопросах хорошо, потому что она заставляет шевелиться. При этом очень ревностно воспринимаю кадровую конкуренцию, если речь идет о беспардонном переманивании сотрудников. То есть когда делают все возможное, чтобы  схантить  человека, который и не думал уходить из компании или искать новую работу. В этом случае хочется узнать, как конкуренты рассчитывали свои бизнес-планы и кейсы – сразу с ориентиром на «ВЕРТЕКС»? И понимают ли они, что расписываются в собственной несостоятельности, так как не могут справиться с потребностью сами? 

Я уверен, что все можно сделать самим – и сотрудников найти, и компетенции развить. Иначе ты не бизнесмен. Целенаправленно «ВЕРТЕКС» никогда работающему человеку не звонит и жестким хантингом не занимается. Иногда сотрудников «ВЕРТЕКСА» переманивают на уровне владельцев сторонних компаний с предложениями перейти к ним на любые деньги. Это вызывает сомнения в искренности намерений, так как у каждой профессии есть определенный потолок. 

Кроме того, человек все равно будет нести с собой связь с процессами той компании, из которой уходит. Его хантят на фоне успехов какого-то кейса конкретного участника рынка. На новом месте другие процессы, другая культура. А сотрудник – порождение той культуры, в которой он стал успешным. В большинстве случаев его будет тяжело переделать ментально, если он не ушел сам из компании по каким-то причинам. Не верю, что кто-то может сделать чудо, когда его переманивают на деньги. Это абсурд. Чудо – это компания, в которой любого сотрудника что-то должно поддерживать. Искусственно не воссоздать такие же условия. 

В то же время, когда человек сам решил уйти из компании, значит, это его осознанный выбор, а не результат давления со стороны с баснословными обещаниями. Здесь возникает вопрос к себе – что случилось, если сотрудник мониторил предложения на рынке труда.

Если говорить о фармрынке во время пандемии, то был всплеск спроса на лекарства, которые входят в схемы лечения COVID-19. Это был гипертрофированный скачок, в том числе из-за паники населения, который с января этого года нормализовался. Компания постаралась удовлетворить спрос на остро востребованные в сложный период лекарства и тем самым помогала бороться с последствиями и симптомами заболевания. Но ряд препаратов для антибактериальной терапии в схемах лечения коронавирусной инфекции из рекомендаций Минздрава был в портфеле «ВЕРТЕКСА» и до пандемии. Это стало преимуществом и позволило занять  первое место  по доле рынка таких препаратов в аптеках РФ среди отечественных фармпроизводителей. 

ProКачество: Вы руководите компанией «ВЕРТЕКС» десятый год. Что изменилось за этот период? Как было и как стало?

Георгий Побелянский: К 2012 году было два небольших цеха по выпуску лекарственных и косметических средств. Сейчас – построенный фармкомплекс площадью 56,5 тысячи м2 и в общей сложности шесть цехов с 29 производственными линиями на двух площадках. Было около 120 позиций продукции, сейчас порядка 320. Появились  оригинальные комбинированные препараты , которые есть только у «ВЕРТЕКСА», компания развила косметические бренды. Было более 600 сотрудников, сейчас свыше 1700. Компания стала весомым игроком российского рынка. 

Но я не начинал с нуля. И тогда, и сейчас самое ценное для меня – это люди. Определенный качественный набор компетенций у компании был, он и позволил сконцентрироваться на целях и развиваться, несмотря на то, что материально-техническая база была достаточно скромной в сравнении с тем, что есть сейчас. Но был оборот, который позволил взять в 2013 году первый кредит. Были развитые компетенции в производственной сфере, выводе продуктов на рынок, портфель брендов, в которые компания вкладывала большие средства. Все это очень помогло.

Без всего этого «ВЕРТЕКС» не построил бы современный инновационно-производственный комплекс и не занял бы первое место по приросту продаж в  топ-20  российских фармпроизводителей на коммерческом рынке в прошлом году. 

Компания смогла использовать «гравитационный маневр», чтобы набрать ускорение и взлететь на максимальную высоту. Также с тех пор появился национальный стандарт  надлежащей производственной практики  – «ВЕРТЕКС» приобрел и развил эти и многие другие компетенции.

В 2017 году компания стала лауреатом Премии Правительства РФ в области качества, единственным фармпроизводителем и единственным петербуржцем среди 10 победителей того года.

Подробнее об опыте других лауреатов Премии Правительства РФ в области качества читайте в нашем материале «Конкурс, определяющий будущее»

Еще в 2012 году не было инженерной службы, службы заказчика. На этапе проектирования фармкомплекса появились новые направления работы, новые подразделения. Сейчас ограничения могут быть только финансовые, а опыт для строительства промышленного объекта, вывода новых продуктов на рынок и реализации других проектов накоплен. Я знаю, кто и как будет решать эти задачи. В 2012 году было на порядок сложнее, так как и я сам ранее с рядом вопросов не сталкивался, и не было необходимых сотрудников. Сейчас каждый новый слой в наращивании компетенций дается легче. 

Пять советов Георгия Побелянского начинающим управленцам

1. Люби то дело, которым занимаешься, а не зарплату управленца. И верь в себя.

2. Построй систему, чтобы работала она, а не ты в любом из процессов от самого мелкого до самого крупного. Нужно четко понимать свой функционал, создавать процессы, а не заниматься микроменеджментом и перепроверкой сотрудников. Если что-то не получается, надо понять, как можно систематизировать работу и построить процесс, который позволил бы ее выполнять. Гораздо эффективнее подумать, как сделать так, чтобы процесс работал без твоего участия. Не тратить время на бесполезное. 

3. Если полушутя-полусерьезно продолжить тему, можно обратиться к восьмой, высшей ступени управленческого искусства основателя Таллиннской школы менеджеров Владимира Тарасова. На этом уровне руководитель освобождается от необходимости какого-либо контакта с подчиненными, оказывает содействие легенде о самом факте своего существования, овладевает искусством менеджмента на метафорическом уровне. Но это очень сложно. На деле речь о том, чтобы все работало, как надо, без пинков и указаний, всегда соответствовало необходимым требованиям и порядкам.  

   Можно воспользоваться этими восьмью ступенями бизнес-тренера, трезво оценить, на каком уровне управления находишься сейчас и что в себе нужно изменить, чтобы встать на уровень выше.

4. В управлении создай здоровый баланс между авторитарным и демократичным стилями. Относись к сотрудникам не как к подчиненным, а как к коллегам – их компетенция точно больше, чем твоя, в отдельно взятой сфере применения определенных навыков. Генеральный директор – как дирижер, он управляет игрой оркестра. У всех в компании одна конечная задача. Ты такой же сотрудник, как и твои подчиненные. У тебя есть определенная функция.

5. Принимай решения и осознавай, что несешь за них ответственность.