Как меняется система здравоохранения в России

Процессный подход медицинского центра «Династия»

Внедрение стандартов менеджмента качества в Самарском областном центре репродуктивной медицины «Династия» начали еще 2010 году. С тех пор ежегодно эксперты по сертификации ГОСТ Р ИСО 9001 приезжают в центр с аудитом. И учреждение подтверждает свое соответствие.

Начиная с 2010 года руководство центра разрабатывало и совершенствовало  СОПы , внедряло процессный подход, устанавливало ключевые параметры эффективности, отслеживало и оценивало удовлетворенность своих пациентов. Кроме того, сотрудники регулярно проходили обучение. Результатом работы стало получение Премии Правительства РФ в области качества в 2019 году. 

Несмотря на большой опыт по внедрению стандартов, «Династии» пришлось приложить усилия, чтобы выполнить новые  требования Росздравнадзора . Так, к примеру, пришлось пересмотреть организацию работы службы качества, увеличить состав службы внутреннего контроля качества. Теперь туда входит не только врачебная комиссия, но и руководители всех структурных подразделений, чего раньше не было. На сегодняшний день в структуру службы по качеству входят все заведующие, и она увеличилась в пять раз.

Результаты внешнего аудита специалистов Национального института качества Росздравнадзора показали, что вышеперечисленные меры позволили улучшить качество оказания стационарной помощи с 86% до 96%, а амбулаторной – с 90% до 94%. Остальные показатели тоже заметно выросли, что позволило центру в сентябре 2021 года получить сертификат качества и безопасности медицинской деятельности.

Эволюция внутреннего контроля

Нововведения Росздравнадзора нельзя рассматривать вне системы менеджмента качества в целом. Без отлаженной системы управления внутренний контроль не будет эффективен. Вывести его на новый уровень помогает модель делового совершенства Премии Правительства РФ в области качества. Она гармонизирована с моделью  EFQM .

Преимущество модели делового совершенства заключается в методологии оценивания тех или иных показателей. Когда речь заходит о стандартах, СОПах или рекомендациях Росздравнадзора, во время внешнего аудита оценка выставляется по двухбалльной шкале: да или нет. То есть выполняется требование или нет. А оценка по модели конкурса отвечает на другой вопрос: насколько хорошо работают те или иные процессы. И это значит, что контроль проводится не ради самого контроля, а для выявления точек роста и развития системы непрерывных улучшений.

 «Модель комплексной оценки организации фокусирует внимание не только на вопросах качества, а на характеристиках, связанных со всеми аспектами управления», – разъяснил ведущий эксперт Премии Правительства РФ в области качества и ведущий асессор модели делового совершенства Константин Писаренко. Такой способ оценивания дает мотивацию вести свою работу в области качества не фиктивно, а практически.

Стоит отметить, что в России по модели конкурса прошли оценку уже более 200 медицинских организаций за всю историю. Это повлекло за собой целую вереницу позитивных изменений. 

Кайдзен-подход в «ВЕРТЕКС»

В 2017 году фармацевтическая компания «ВЕРТЕКС» получила Премию Правительства РФ в области качества. Тогда и были выявлены области для улучшения и сильные места в работе предприятия. Изменения, произошедшие в организационной структуре, позволили оптимизировать бизнес-процессы, усилить работу по управлению проектами и ввести новые формы менеджмента. Таким образом, в компании усилили управленческие методы и по горизонтали, и по вертикали.

Кроме того, участие в конкурсе помогло включить в систему управления качеством те процессы, которым прежде уделяли недостаточно внимания:

• финансовые;

• управление рисками;

• охрана труда.

На сегодняшний день во главе угла стоит управление рисками в процессах. Это помогает оценивать работу как отдельных подразделений, так и отдельных направлений, а также усиливает взаимосвязь между подразделениями в рамках одного направления деятельности организации, что, несомненно, ведет компанию по пути непрерывных улучшений.

Также участие в конкурсе открыло для «ВЕРТЕКС» дорогу к бережливому производству. Был создан новый отдел, который занимается работой в этом направлении.

С легкой руки Роскачества «ВЕРТЕКС» оказался в числе тех, кому предложили участвовать в программе «Диагностика производительности российских предприятий», которая реализуется при поддержке правительств России и Японии. 

Используя полученный от участия в программе опыт, специалисты «ВЕРТЕКС» запустили собственную внутреннюю программу «Моя идея», которая основана на принципах кайдзен. То есть любой сотрудник компании может подать свое предложение по улучшению того или иного процесса. Результат не заставил себя ждать:

• подано 1065 идей;

• реализовано 413 идей;

• обучено более 500 сотрудников;

• в программе приняли участие 247 человек.

Экономический эффект от программы составил 20 миллионов рублей. Также ее результаты  отразились и на производственных процессах:

• на 25-30% сократился простой оборудования;

• на 20-30% выросла производительность труда;

• снизилась себестоимость продукции.

СМК Московского центра дерматологии и косметологии

В построении системы менеджмента качества Московского научно-практического центра дерматологии и косметологии не последнюю роль сыграл внутренний аудит. Внедрение новых управленческих инструментов проходило в три этапа:

1. Создание совета по качеству. Формирование организационной структуры. Разработка и утверждение схемы процессов, которые имели единые стандарты для всех филиалов и структурных подразделений центра. Определение контекста организации внешней и внутренней среды. Определение основных рисков учреждения.

2. Разработка рациональной, краткой, логичной документации, которая доступна каждому сотруднику. Выстроена система делопроизводства. Разработана и утверждена политика центра в области качества.

3. Формирование группы внутренних аудиторов и их обучение с учетом особенностей всех подразделений центра. Проведение внутренних проверок по чек-листам. Разработка методического инструментария. Работа с обратной связью от сотрудников. 

Кроме того, отдел менеджмента качества центра регулярно проводит анкетирование пациентов центра. Полученные данные становятся навигатором в работе по улучшению обслуживания посетителей. Так, благодаря опросам, пришли к пониманию необходимости разделения потока пациентов как качественно и количественно, так и в пространстве. Кроме того, снизилось количество жалоб с  366  до  222 .

И в 2021 году, проанализировав свой опыт, руководство центра решило участвовать в конкурсе на соискание Премии Правительства РФ в области качества. Также в 2021 году медицинская организация получила сертификат соответствия от Европейского фонда менеджмента качества.

Собственная модель безопасности Оренбургской станции переливания крови

На Оренбургской областной клинической станции переливания крови разработали собственную модель многоуровневой системы обеспечения контроля безопасности. И сегодня она тиражируется во многих субъектах Российской Федерации.

Главный врач Оренбургской станции переливания крови Ринат Гильмутдинов рассказал, что в условиях дефицита донорских кадров и устаревшей материально-технической базы в организации смогли создать действующую систему управления качеством. Реорганизация службы крови региона с последующей централизацией позволила сформировать единую эффективную систему управления донорским и кадровым потенциалом, производством крови и ее компонентов, а также дала возможность регулировать и координировать вопросы материально-технического обеспечения. 

В основу идеологии, направленной на формирование в обществе позитивного отношения к донорству, легли этапы возрождения и развития донорского движения, а также портрет донора Оренбургской области, который составили по данным проведенного анализа состояния донорских ресурсов. 

Итогом такой работы стало создание стабильного донорского потенциала, где более 99% доноров сдают кровь на безвозмездной основе, 65% которых это лица от 18 до 35 лет – молодые, организованные, благополучные, ведущие здоровый образ жизни.

Важным шагом для станции стало получение патента на изобретение мобильного пункта заготовки и переработки крови, где созданы комфортные условия как для доноров, так и для сотрудников. Такое изобретение обеспечило доступность заготовки крови в отдаленных районах области. 

Для улучшения работы учреждений была внедрена система обеспечения качества  GMP . Эта система позволила не только эффективно управлять организацией, стандартизировать все производственные процессы и обеспечить безопасность выпускаемых продуктов, но и внедрить в работу ряд инновационных решений:

• открытие банка стволовых клеток с лабораторией клеточных технологий; 

• внедрение искусственного интеллекта на всех этапах производства в процесс заготовки донорской крови; 

• открытие медицинского центра с концентрацией всех видов авторских эксклюзивных инновационных технологий, часть которых запатентована станцией.

Вред стихийного наставничества

Наставничество, несомненно, один из важных инструментов на пути непрерывных улучшений. Однако традиционные методы в менторстве показали свою неэффективность, а в вопросах безопасного медицинского обслуживания даже вред, считает Азамат Идрисов, эксперт Премии Правительства РФ в области качества и заведующий отделом качества перинатального центра в Уфе. 

Основная проблема, по мнению эксперта, заключается в отсутствии взаимосвязи наставничества и системного менеджмента. Стихийные наставники и менеджеры хотят разных вещей:

• Стихийный наставник хочет максимально быстро обучить новичка, чтобы он приступил к своей работе. Научить просто безопасному выполнению производственных процессов и передать свой опыт молодому товарищу.

• Менеджеры хотят, чтобы все действия в больнице проводились единообразно и правильно. То есть чтобы все процессы протекали стандартизованно, в соответствии с технологическими процедурами, чтобы была безопасность на высшем уровне. Хотят добиться управляемости рисков.

Альтернативу медик нашел в методике TWI. Она позволяет организовать наставничество по заранее установленным стандартам и критериям оценки. Менеджер здесь начинает играть активную роль. Появляются некие методики оценки и новые методики обучения, а также стандарты и инструкции, по которым надо обучать.

 Преимущества TWI:

• стандартизация – выполнение и снижение рисков, связанных с исполнительской культурой; 

• юридическая защита; 

• возможность адаптации сотрудников к новым технологиям;

• возможность оценивать результативность обучения в цифровом выражении. 

«У нас любят рассуждать о том, что медицина – это не завод. Тем не менее медицина – это такая же отрасль. И там также применимы все отраслевые подходы», – считает Азамат Идрисов.

TWI – способ получить квалифицированные кадры в сжатые сроки

Хорошим примером стандартизации наставничества может служить опыт Уфимской больницы им. Г.Г. Куватова. Здесь традиции менторства задокументированы: есть положение о наставничестве и лист обучения наставников. 

Свой путь к стандартизации рабочих процессов медицинское учреждение  начало в 2019 году . После самооценки выявили несовершенства при внедрении стандартов, СОПов и алгоритмов. Персонал получал большой объем информации, восприятие которой осложнялось нечетким ее донесением, отсутствием понимания самого процесса. Все это затрудняло реализацию практических навыков. 

Поэтому при внедрении системы менеджмента к этому вопросу подошли разносторонне, используя различные инструменты, в том числе и бережливые технологии. И системой, которая могла бы давать квалифицированных сотрудников в сжатые сроки, стала методология производственного обучения, основанная на принципах TWI. 

Сегодня сотрудники отдела качества, прошедшие обучение по системе TWI, приходят к выводу, что только практика вместе с изучением СОПов и алгоритмов формирует необходимые навыки у сотрудников. 

Более подробно о кейсе можно прочитать в нашей статье «TWI – методологическая основа в медицине».

Диагностика процессов по модели Премии Правительства РФ в области качества является универсальным инструментом на пути непрерывных улучшений. Потому что в своих критериях опирается не на какой-то конкретный подход, а на эффективность различных практик организаций – участников конкурса. Экспертам неважно, что внедрили на предприятии: бережливое производство, СМК, аджайл или же обучение по TWI. Главное то, как изменились процессы в компании, насколько они улучшились и какие зоны роста еще остались.