Культура качества в Coca-Cola

Внедрять культуру «сверху»

По мнению Ярошенко, никакая организация не может работать только на основе технологий или управленческой иерархии, компания должна активно формировать внутреннюю культуру поведения. «В своей деятельности сотрудники руководствуются совершенно конкретными мотивами, строят отношения между собой и с компанией, совершают устоявшиеся среди них обряды. И то поведение, которое демонстрирует персонал и которое может оценить руководитель посредством видимых признаков, может быть обусловлено глубинным пластом потребностей, убеждений, ценностей человека, которые формируются под воздействием внешних стимулов в течение его жизни. Это так называемая подводная часть поведенческого айсберга. И чтобы успешно менять поведение сотрудника, компания должна быть одним из эффективно действующих внешних стимулов, а именно активно формировать культуру поведения в организации», – пояснила она.

Ярошенко определила культуру качества и пищевой безопасности как совокупность отношения, ценностей и убеждений персонала по  данным вопросам .

Перед запуском проекта в компании определили его основные составляющие:

• Обязательства и вовлеченность высшего руководства – то есть полная поддержка инициативы со стороны высшего руководства Coca-Cola;

• Учет мнения сотрудников с помощью опроса;

• Постоянный  анализ результатов и отработка выученных уроков; 

• Коммуникация, информирование, повышение осведомленности сотрудников всех уровней;

• Включение вопросов культуры качества и безопасности в повестку регулярных собраний руководителей все уровней;

• Система выявления потенциальных проблем.

На первом этапе компания в партнерстве с исследовательской фирмой Campden BRI провела масштабное анкетирование всех сотрудников. «Мы опросили наш собственный персонал, чтобы понять, на каком уровне развития культуры качества пищевой безопасности мы находились в тот момент», – пояснила Ярошенко. Полученные данные помогли оценить уровень культуры в различных разрезах: среди менеджеров, исполнителей, а также по всему персоналу в целом. 

В исследовании участвовали работники всех уровней, от операторов до генерального директора. «Анкеты, состоящие из более трехсот вопросов, были сформулированы с учетом принципов психологии, социологии и скомбинированы таким образом, чтобы получить ответы наиболее честные, представляющие глубинную мотивацию и убеждения сотрудников», – рассказала Ярошенко.

По итогам опроса компании удалось оценить обстановку внутри компании по четырем категориям:

• персонал;

• процессы;

• целеполагание;

• проактивность.

При этом для каждой категории можно было получить подробную разбивку по подкатегориям. «Например, в категории «люди» мы оценили уровень вовлеченности персонала, насколько эффективна и хороша наша система вознаграждения и мотивации, насколько эффективно работает программа обучения и коммуникации. Можно было посмотреть и сравнить, насколько личные приоритеты сотрудников совпадают или не совпадают с приоритетами компании в области качества и пищевой безопасности. Можно было получить картинку по тому, что сотрудники считают положительными сторонами в деятельности компании, а что, наоборот, барьерами в ее дальнейшем развитии», – пояснила Ярошенко.

Результаты опроса Coca-Cola использовала для определения процессов, которые необходимо улучшить. Затем, опираясь на полученные данные, компания построила свой план проекта.

По словам Ярошенко, в рамках этого проекта Coca-Cola внедрила несколько практик на своих предприятиях, которые показались важными и критичными для улучшения качества и безопасности:

Полная поддержка руководства

«Она должна быть видна рядовым сотрудникам. В нашей компании приоритет и значимость обеспечения пищевой безопасности и качества продукции транслируются сотрудникам высшим руководством и на регулярных встречах, и на официальных мероприятиях, и на совещаниях. Например, в видеообращении, которое мы специально сняли для запуска этого проекта, с участием топ-менеджмента мы постарались вложить в слова руководителей простую идею о том, что работа буквально каждого сотрудника на производстве напрямую влияет на здоровье наших потребителей, среди которых обязательно могут оказаться и их близкие», – пояснила Ярошенко. 

Эффективная коммуникационная кампания

«Чтобы сам проект и месседж, который он несет, запомнились самим сотрудникам, мы разработали специальный яркий логотип, плакат с основными принципами проекта, креативные визуальные элементы,  имиджи . И всей этой коммуникационной палитрой мы пользуемся либо по определенному случаю, либо в повседневной практике на всех наших предприятиях», – пояснила менеджер. 

По словам Ярошенко, помимо стойких визуальных ассоциаций, Coca-Cola постоянно поддерживает информационный поток по вопросам качества и пищевой безопасности, используя внутренние коммуникационные ресурсы, например, локальную коммуникационную площадку  интранет  и корпоративное телевидение. 

«Эти коммуникации направлены на  всех сотрудников компании , в том числе на тех, которые не влияют на обеспечение пищевой безопасности и качества. Недавно мы публиковали материалы о маркировке пищевой продукции, о том, как правильно ее понимать, о правилах хранения в торговых сетях, о составе. Мы вместе с сотрудниками праздновали Всемирный день пищевой безопасности, который как раз появился в международном календаре буквально в 2019 году», – рассказала Ярошенко. 

Регулярный инструктаж

Это  короткие  беседы на рабочем месте сотрудника, которые проводит с ним его непосредственный руководитель на очень узкоспециальную тему. Такой подход направлен на сотрудников, которые напрямую влияют на качество и пищевую безопасность продукции. 

«Проводятся такие беседы дважды в месяц: одна посвящена какой-то плановой  теме , например, личной гигиене. Вторая связана с инцидентами, которые имели место на других предприятиях – либо Coca-Cola, либо в пищевой отрасли вообще», – объясняет Ярошенко. 

«Руководитель обязательно должен дать сотруднику понимание тех рисков, которые могут возникнуть для пищевой продукции, если он не будет соблюдать те или иные правила. Вопросы, которые задаются сотруднику в конце беседы, должны побудить его оценить свое рабочее место, свою работу, свое поведение, задуматься над тем, что он должен изменить в своей работе, чтобы избежать подобных рисков», – отметила она. 

Обновленный процесс обучения

«Процесс необходимого обучения, который требуется всеми стандартами систем менеджмента, по вопросам безопасности и качества тоже был обновлен. Мы шагаем в ногу с трендами по цифровизации процессов, поэтому у нас такое обучение существует в формате электронных модулей. Обучение по ним может пройти любой сотрудник в удобное для него время. Модули унифицированы для всех заводов в России. Это оптимизировало процесс обучения и проверки компетенции персонала», – рассказала Ярошенко. 

Создание системы предотвращения ситуаций, которые потенциально могут привести к инцидентам, авариям, несчастным случаям

В Coca-Cola разработали специальное мобильное приложение для всех сотрудников компании, с помощью которого можно сообщить о потенциально опасной ситуации. Заметив опасность, работник может сделать фотографию, кратко описать проблему и отправить заявку в общую базу, откуда ее получит ответственный за участок руководитель и примет меры для устранения возможного ЧП. «Мы очень мотивируем и поощряем сотрудников за выявление таких проблем», – говорит Ярошенко.

Подводя итог, Ярошенко отметила: «Нам кажется, что целью работы любого проекта по развитию качества и пищевой безопасности должно быть изменение соотношения между количеством сотрудников, которые являются зависимыми и неуверенными исполнителями, и сотрудниками, которые будут проактивными и считаться лидерами. Конечно же, в пользу лидеров».

В идеале все сотрудники любой организации, которая производит пищевую продукцию, должны гордиться уровнем культуры качества и пищевой безопасности в своей компании, к чему Coca-Cola тоже стремится, заключила она.