Петли внедрения изменений

Связь внутренних коммуникаций и производственных процессов 

Правильно выстроенные внутренние и внешние коммуникации создают в компании благоприятную среду для внедрения изменений и инноваций. 

Причин, по которым реализация новых идей в организации терпит провал, может быть много, и все они так или иначе связаны с некачественными коммуникациями. Например, компания потеряла единство, тогда снижается взаимопонимание, решения принимаются долго, мотивация у сотрудников падает, а текучка растет.

Одним из вариантов преодоления демотивации у сотрудников и переориентации их на положительный результат может стать работа по изменению коммуникативной культуры в организации. Начиная трансформацию коммуникаций в компании, необходимо проанализировать несколько факторов, которые отвечают за успех бизнеса:

• финансовый результат;

• работа с клиентами;

• правление компании;

• персонал;

• рабочие процессы;

• организационная культура. 

Во всех этих факторах имеет место коммуникация.

Коммуникация в компании может происходить на нескольких уровнях. И чтобы она была эффективной, необходимо:

1. на предметном уровне – достичь разрешения конфликта и прийти к компромиссу в спорных вопросах; 

2. на уровне отношений – способствовать установлению и поддержанию конструктивной атмосферы, в рамках которой люди могут свободно высказывать свои мнения, даже если они существенно отличаются друг от друга;

3. на эмоциональном уровне – способствовать достижению положительного эмоционального состояния участников коммуникации. Такое состояние возможно, например, от того, что достигнут результат, что атмосфера взаимодействия конструктивная и способствует продвижению совместного дела, и от чувства удовлетворения от собственного вклада.

Коммуникации в компании могут быть двух видов:

• конструктивные – имеют в основе своей настрой на нахождение точек соприкосновения и общих аспектов, когда мнения расходятся; 

• эгоцентрические (неполноценные) – заключаются в том, что один всегда старается доказать другому, что прав именно он. 

Порядка 70% проблем на работе возникают не потому, что между коллегами есть непримиримые противоречия, а потому, что люди не слышат, недопонимают друг друга, закладывают свой смысл в мнение собеседника. Этот феномен имеет большой масштаб и глубину, поэтому Олаф Хауэр с командой создали методологию изменения поведения и взаимодействия  «Петли внедрения изменений» . 

Проект с Росатомом

Проект по изменению коммуникаций команда Олафа Хауэра реализовывала в компании  «АЭМ Технологии»  в 2014-2015 годах. Всего в него было вовлечено 530 человек.

Компания производит шлюзы для атомных станций. И главная проблема, которая волновала высшее руководство, – регулярные срывы  сроков производства продукции , несмотря на высокое качество продукции. Это влекло большие финансовые потери. Стандартные методы уже были все перепробованы. И генеральный директор выбрал необычный способ – пригласили команду Олафа.

Генеральный директор, проанализировав ситуацию в коллективе, пришел к выводу, что поведение его сотрудников не соответствует двум из шести корпоративных ценностей компании:  

1. ответственность за результат;

2. единая команда.

Начинать надо с головы

Первый этап проекта изменений поведения предполагал работу с топ-менеджментом:

1. генеральным директором,

2. исполнительным директором,

3. финансово-экономическим директором,

4. директором по производству.

Первым делом команда операционализировала две ключевые ценности в виде конкретных, наблюдаемых в повседневном взаимодействии между топ-менеджерами способов поведения. Они были разделены на положительные и отрицательные способы поведения. Каждая ценность операционализировалась пятью положительными и пятью отрицательными способами поведения. 

Примеры положительного способа поведения:

• ставить задачи конкретно, по SMART;

• иметь согласованный план действий для решения задач;

• выслушивать новое предложение до конца, уточнять в случае необходимости. 

Примеры отрицательного способа поведения:

• перебивать и закладывать свой собственный смысл в высказывания собеседника;

• обесценивать предложение собеседника, не до конца разобравшись в сути мнения;

• переходить на личности.

В итоге получилось около 20 способов поведения в рамках двух ценностей. Следующим шагом стала работа с участниками проекта в течение трех месяцев: на ежедневной основе – индивидуально, на еженедельной основе – командно. 

Раз в неделю команда топ-менеджеров встречалась и оценивала себя и коллег по тому, как часто во время предыдущей недели каждый из них проявлял либо положительные, либо отрицательные способы поведения. Обратная связь между коллегами осуществлялась по методу «Продолжай. Прекращай. Начинай» (ППН).

Такие встречи показали, что положительные способы поведения слишком редко применялись, а отрицательные способы превалировали. Но благодаря повышенному вниманию к своему собственному поведению и поведению коллег и обратной связи люди начали осознавать свои «слепые пятна». Спустя три месяца команда руководителей увидела, сколько деструктивного в их коммуникации и сколько есть эффективных способов взаимодействия, и они начали осознанно работать над своим поведением. 

Когда руководители пропустили метод «Петли внедрения изменений» через себя, они дали «зеленый свет» каскадированию практик на всю команду. 

50 лидеров

Следующими к проекту подключились 50 лидеров производственных площадок. Были созданы несколько малых команд из четырех-пяти участников. Принцип формирования команд – регулярное рабочее взаимодействие между членами команд. 

Работа велась по тому же принципу, что и с топ-менеджерами. Начали с разработки их версии положительных и отрицательных способов поведения по двум ключевым ценностям. Новый перечень отличался от списка, составленного топ-менеджерами. 

Работали на протяжении семи недель – семь командных встреч, которые изначально длились до двух часов, а под конец – до 35 минут. И, конечно, ежедневная индивидуальная работа каждого участника над собой: 

• продолжать проявлять положительный способ поведения, который уже часто проявляется и является функциональным для достижения результата и создания командного духа в команде; 

• прекращать использовать отрицательный способ поведения, который слишком часто проявляется и, соответственно, отрицательно воздействует на работу и на предметном уровне, и на уровне атмосферы; 

• начинать использовать новый, положительный способ поведения, который пока либо «хромает», либо вовсе отсутствует в поведенческом «репертуаре» участника.

Индивидуальная ежедневная работа заключалась в том, что каждый участник ежедневно вечером самостоятельно оценивал себя по методу ППН, задавая себе вопросы: 

• сколько раз сегодня я мог проявить положительный способ поведения и сколько проявил его на самом деле? 

• проявлял ли я сегодня отрицательный способ поведения, как часто?

Таким образом, у участников повышалось самовнимание к собственному поведению. Этот мини-план развития действовал ровно неделю, а потом человек получал обратную связь от коллег, насколько им видны те или иные поведенческие изменения. Если же после третей-четвертой встречи коллеги не замечали изменений у кого-то из участников, то подключали индивидуальный коучинг. 

После четвертой командной встречи были подведены промежуточные итоги и в некоторых случаях произошла перетасовка команд. Это было нужно для того, чтобы люди, которые часто взаимодействуют по работе, но не были в одной команде, могли на протяжении следующих трех недель давать друг другу обратную связь на регулярной основе.

Таким образом мы изменили и привели в соответствие с двумя ценностями компании поведение 50 руководителей. Второй итерацией для этих участников стало лидирование новых команд. 

Последняя итерация

На следующем этапе уже было 50 команд по четыре-пять участников. Лидер команды составлял ее либо из своих сотрудников, либо из сотрудников смежных подразделений, в том случае, если взаимодействие между их отделами «хромало». Работа велась по той же схеме, что и на предыдущих этапах. 

Во второй половине года мы запустили еще один этап, где первые 50 лидеров стали кураторами новых лидеров. Важно подчеркнуть, что только две трети участников второго потока стали лидерами новых команд. В общей сложности в проект было вовлечено 530 участников из 3700 работников компании. На этом этапе проект был закрыт, так как сменилось руководство компании. Тем не менее цель проекта – изготавливать шлюзы точно в срок – была достигнута. 

В планах было провести еще одну-две итерации, но уже в ином методическом раскладе. Потому что, чтобы существенно поменять организационную структуру и поведенчески-коммуникативную реальность компании, необходимо, чтобы 20-25% сотрудников стали образцовыми носителями организационной культуры.