1 января 2026 года в силу вступил ГОСТ Р 72388-2025 «Управление идеями в организации. Системы управления идеями. Основные положения». Как практик, я изучил этот документ. На мой взгляд, новый стандарт призван плодить бюрократию в организациях и никак не помогает системно работать с идеями сотрудников. Возможно, моя точка зрения вызовет дискуссию, но моя позиция откровенна и честна, а открытый диалог о новых стандартах – это путь к их улучшению. Поэтому решил поделиться своим анализом и опасениями.
0
1
30/01/2026
В сознании многих сотрудников предприятий есть триггерные точки в системе организационной структуры, которые заставляют вздыхать и закатывать глаза. Это избыточное количество правил, внутренних нормативных документов и регламентов – всего того, что не облегчает труд простых работяг, а наполняет его бессмысленными действиями, которые только крадут ресурс. Назову несколько основных триггеров.
1. Бюрократия. Наличие отчетов/планов/чек-листов/форм для заполнений и Excel-табличек – все это уже настолько надоело, что доводит людей до нервных срывов. И риторический вопрос «Доколе?!» веками не получает никакого ответа. Сотрудники компаний перестают понимать суть своей работы – что важнее: заполненная таблица, формуляр, проведенное совещание или все-таки результат, полученный потребителем ?
Если сотруднику цеха нужен чертеж, то конструкторский отдел должен сделать и передать этот чертеж сотруднику цеха. Вряд ли сотрудник цеха мечтает получить отчет о конструировании, 10-15 протоколов совещаний, где обсуждали, как, на чем, в каком виде и кто будет делать этот самый чертеж, анализ эффективности рисования этого самого чертежа и прочие информационные ненужности.
2. Совещания. Смысл любого совещания заключается, на мой взгляд, в двух коренных задачах:
-
поиск решений тех или иных проблем, если эти проблемы есть;
-
обработка идей развития, повышения эффективности, т.е. проблем нет, но есть желание что-то улучшить.
Во всех остальных случаях совещания не нужны.
3. Бездельники в компании. Есть сотрудники–«муравьи», которые выполняют изо дня в день свои функции и несут «благо во благо организации». А есть «трутни», которые выполняют функцию «говорящей головы», блага от них не дождешься, зато красивые речи и обсуждения – с утра до вечера.
В каждой компании, где имеется засилье «трутней», «муравьи» их знают в лицо. Но сама система организации не позволяет этих самых «трутней» выгнать, так как они узаконены правилами компании, штатными расписаниями и наделены определенными функциями и полномочиями, и эти правила обойти никак нельзя, если, конечно, просто грубо их не отменить.
Нередко комитеты и экспертные сообщества, призванные генерировать «благо» для организации, превращаются в самодостаточную надстройку. Их деятельность, вместо того чтобы облегчать работу основных исполнителей, начинает требовать от них чрезмерных усилий – дополнительных согласований и поддержания формальных процедур, что создает дисбаланс в распределении рабочей нагрузки.
Думаю, с этими пунктами согласятся тысячи, а то и миллионы сотрудников по всей России. Да и не только России. А теперь, когда вы согласились или не согласились с моим мнением, я перейду к анализу стандарта.
Что мы видим в логике, философии и в самих требованиях ГОСТ Р 72388-2025? А видим мы укоренение и усиление вышеуказанных триггеров в системе правил в компании.
1. Бюрократия
Новый ГОСТ предлагает раздуть систему бумаготворчества до уровня апокалипсиса. Да еще и предлагает это возвести в рамки систематизации.
Стандарт же предлагает все идеи, и плохие, и хорошие, записывать, оформлять, передавать, хранить и множить. А зачем? Зачем плохую идею я буду куда-то писать?
Мало того, в п. 4.5.2.1 нам рекомендует все это перевести в плановый характер! План идей на месяц – сотрудник должен «родить» в этом месяце десять идей по улучшению чего-нибудь. И все-таки зарплату сотрудникам руководство платит не за идеи, а за выполнение тех функций, которые создают ценность для клиента.
Есть п. 5.4, определяющий порядок мотивации сотрудников за хорошие идеи, но 3% или даже 10% вызывают больше смех, нежели восхищение. Если я придумал нечто интересное, что позволит уменьшить затраты в производстве на 10-12% в год, в денежном выражении, например, на 10-15 миллионов рублей, то мне выгоднее продать эту идею конкурентам, нежели довести ее до своего руководства. А главное – в этом нет ничего страшного или предательского, это же моя идея, что с ней хочу, то и делаю.
Но стандарт не предлагает продумать адекватную мотивацию сотрудников-рационализаторов, а предлагает ставить целевые планы, фиксировать в документах все идеи, все планы их реализации, если, конечно, идеи прошли сквозь толщу «трутней» и были ими одобрены (см. п. 3). И, конечно же, документ подразумевает большую отчетность. Ведь деньги, предназначенные для мотивации, без отчетности никто не распределит.
Таким образом, вроде бы простой цикл – идея Петровича «как и чем лучше сваривать продукцию» – превращается в поток бюрократии, от ее оформления до форм отчетов, расчетов, протоколов бесконечных совещаний (см. п. 2) и т.д.
2. Совещания
«Если у меня родилась идея, как лучше варить, я пойду и расскажу технологу. Обсудим, сходим к директору. Покажем, на сколько дешевле и быстрее. Времени займет неделю», – думает Петрович.
Но нет, стандарт не ищет легких путей. Он предлагает проводить анализ всех идей, градировать их, поэтапно проводить экспертные совещания. А если из десяти идей девять неинтересны и глупы? Все равно надо собрать совещание, экспертизу провести по установленной форме и проанализировать идею.
Все это – потеря времени. Может случиться так, что выхлоп из одной хорошей идеи не перекроет всех ресурсов, потраченных на жизнедеятельность всей этой идеологии в системе компании.
А сами «муравьи», вместо того чтобы создавать благо, будут постоянно отвлекаться на совещания и доказывать всем «трутням» (см. п. 3), почему их идея имеет право на жизнь. И получается, восемь часов совещаемся – работаем по ночам.
3. Размножение бездельников в компании
Стандарт предусматривает большое количество шагов и функций, связанных с анализом идей, их градацией, оценкой, анализом. И предлагает этим заниматься различным советам и комитетам (например, п. 4.6.4, 4.6.5). То есть рекомендует руководству создать еще «трутней», развить персонал с функциями «говорящих голов», дабы занять чем-то и так бесполезно занятых.
Решение по идее обычно принимает кто-то один. Вообще в компании решение всегда принимает кто-то один, максимум два человека в компании. Комитеты могут до зари сидеть и экспертными мнениями делиться, да, к ним прислушаются, но примут решения все равно другие люди.
Если идея хорошая, математически проста и понятна, то решение и без присутствия «трутней» примут быстро и легко. Если Петрович придумал идею, которая без потери в качестве сэкономит несколько миллионов рублей в год, и технолог это подтвердит, то зачем рота «трутней», которая будет месяц это обсуждать? Я, как директор, подумал бы именно так. И принял бы решение незамедлительно.
Резюме
Весь ГОСТ Р 72388-2025 «Управление идеями в организации. Системы управления идеями. Основные положения» можно описать цитатой из замечательной книги Ильи Ильфа и Евгения Петрова: «Что такое, товарищи, дебют и что такое, товарищи, идея? Дебют, товарищи, – это « Quasi una fantasia ». А что такое, товарищи, значит идея? Идея, товарищи, – это человеческая мысль, облеченная в логическую шахматную форму».
Можно внедрить новый стандарт и наполнить рабочие процессы ненужными элементами. А можно оставить простой путь: Петрович пришел к директору и посоветовал, как лучше и дешевле, директор услышал, дал задание сделать, сделали – и все заработало. А Петровичу директор потом выписал премию. Быстрее. Проще. Понятнее.
Пусть простят меня авторы ГОСТа, но, на мой взгляд, они из простой мухи раздули огромного слона. Все можно организовать проще, быстрее и выгоднее. А чтобы сама концепция идей работала в организации, руководству надо просто уметь слышать своих сотрудников и нормально их вознаграждать.
От редакции
У нас на портале есть интересная статья об истории изобретательства и рационализаторства в России. И в числе основных исторически вех есть раздел, посвященный журналу «Изобретатель», который начал публиковаться еще в 1929 году. В первом номере журнала была эксклюзивная статья Альберта Эйнштейна. В своем материале «Массы вместо единиц» ученый раскрывает глубокое понимание задачи научных изобретений. Но спустя почти сто лет его утверждения верны и для любых других идей и улучшений на производстве.
Предлагаем вам ознакомиться с опытом российских компаний по работе с идеями сотрудников:
-
«Геометрия качества: кружки и уголки. Примеры культуры непрерывных улучшений ГК Benza»;
-
«Идеи, которые работают. Как предложения сотрудников помогают компании развиваться. Опыт «ЭвоКом»;
Мы в редакции уверены, что краеугольный камень эффективной работы любой компании независимо от отрасли экономики – это отлаженные коммуникации. Чем короче и экологичнее каналы, тем быстрее идея становится реальным улучшением, обретает форму и приносит значительный экономический эффект.
К чему может привести трансформация коммуникативной культуры, читайте в нашей статье «Петли внедрения изменений».
Нравится: 
распечатать статью
