прочитано
#IT и телеком #управление персоналом #корпоративная культура #product-manager

Диджитализация всего и вся кардинально меняет бизнес-процессы и модели управления. Тренд не обошел стороной и лидера телеком-индустрии — компанию МТС. Здесь уже несколько лет внедряют продуктовый подход, а в 2020 году планируют масштабировать его на всю компанию. Почему компания МТС встала на путь продуктовой трансформации, с какими трудностями столкнулась и каких результатов ей удалось добиться? Опытом поделился Сергей Шелленберг, Head of Product Development Cult компании МТС, на вебинаре "Продуктовые подходы в изменении процессов", организованном Factorica Innovation

0 2

О продуктовой трансформации

Продуктовая трансформация МТС не затрагивает процессы телеком-бизнеса, например, процесс создания базовой станции и им подобные. Они эффективные: компания 25 лет является лидером на рынке в этом сегменте. Речь о диджитал-направлении, которое в МТС активно развивается. Уже сейчас в нашей копилке широкая линейка продуктов: телемедицина, музыка, фитнес, библиотека, кэшбэк и др. А в 2020 году планируется запустить еще порядка 50 ИТ-продуктов — от приложений для детей, стриминговых платформ для геймеров до умных устройств, Cloud и промышленных решений автоматизации.

Компания МТС поставила амбициозную цель — в течение 5 лет кратно увеличить объем выручки от новых продуктов, приблизившись к показателям доходности телеком-бизнеса 

При создании диджитальных продуктов классические подходы телекома совершенно не годятся. Нужен новый, продуктовый подход — гибкий, быстрый и с правом на ошибку.

Подробнее о продуктовом подходе и профессии продакт-менеджера читайте в статье «Продакт-менеджер: на волне ИТ-революции».

Сергей Шелленберг, Head of Product Development Cult компании МТС

О направлениях продуктовой трансформации

Внедрение продуктового подхода в МТС ведется по четырем направлениям, или стримам: 

1. Выстраивание продуктовой культуры

Курирует направление центр продуктовой культуры. Он отвечает за организацию разного рода коллективных активностей. Среди них брейншторминги, открытые демодни, аgile-дни, «продуктовые среды»,  мероприятия по синхронизации бизнес-вертикалей .  Их задача — создать единую прозрачную среду, единое творческое пространство, привить продуктовые ценности и клиентоцентричное мышление.

Подробнее о клиентоцентричном менеджменте и успешных кейсах читайте в статьях: «Клиентоцентричный менеджмент: билет в будущее»  и «Клиентоцентричный менеджмент: его пример — другим наука»

2. Внедрение продуктового подхода

Это во многом образовательный стрим. Его задача — научить в первую очередь владельцев продуктов работать в продуктовом ключе: как генерировать и проверять гипотезы, как выстраивать процесс работы над продуктом, какие есть методологии и инструменты, как они применяются.

3. Внедрение гибких методологий — Scrum и Канбан

Работа в этом направлении ведется  Scrum-мастерами   и  Agile-коучами . Их задача — научить команды работать по Agile

Подробнее о Scrum читайте в статье «Agile по правилам Scrum».

4. Изменение процессов в продуктовом ключе

Этот стрим курируют владельцы процессов. Например, за трансформацию процесса закупки отвечают закупщики. За сложные процессы, пронизывающие все вертикали компании, например,  продакт-дискавери  или  продакт-деливери , в МТС отвечает Head of Product Development Cult.

Задача этого стрима — максимально упростить процесс создания новых продуктов.

О продукте как таковом

Продуктом может быть что угодно. Например, ты сам. У тебя есть определенная ценность, которую ты приносишь людям, компаниям, родственникам, есть некие метрики успешности… На эту тему можно долго рассуждать и спорить. Потому очень важно в самом начале трансформации определить, что же такое продукт, чем он, например, отличается от проекта. Если этого не сделать, вам не избежать путаницы и конфликтов: к продуктам применяются свои процедуры, а к проектам — свои.

В МТС для каждого типа продуктов — свое определение. Однако все они имеют общее.

Продукт — это нечто отделимое, имеет собственную ценность, которая поставляется пользователю и решает его проблему.  «Внешний» продукт  создается с целью получения прибыли,  «внутренний»  — для сокращения издержек 

В этом смысле процесс можно считать внутренним продуктом. Процесс имеет целевую аудиторию, ценность и цель. Процесс может не влиять на прибыль напрямую, но методы его построения могут быть те же, что и при создании классического продукта. Именно этого принципа придерживается МТС.

О культуре

Культура компании меняется дольше всего, потому что речь идет о людях, их мышлении, видении, ценностях. Мы начали внедрять продуктовый подход несколько лет назад, и только сейчас наметились определенные культурные сдвиги. Например, появилась отдельная категория людей с продуктовым мышлением. У них другие ценности, взгляды, подходы к работе и жизни.

Процесс культурной трансформации для МТС был и остается непростым. Компания уже давно на рынке, а значит в штате большое число людей, прошедших этот долгий и непростой путь вместе с МТС. Эти специалисты — профессионалы своего дела. Они глубоко и хорошо понимают тематику телекома. Однако столь высокий уровень экспертности часто мешает созданию новых продуктов. Ведь этот процесс подразумевает большое количество экспериментов и ошибок, которые в телекоме неприемлемы: их цена слишком высока. В продуктовом подходе отсутствуют четкие инструкции и правила. Это эмпирическая методология. Здесь работа строится на экспериментах, которые и позволяют понять, туда ли мы идем.

Продуктовый подход рука об руку идет с высокой степенью неопределенности. С этим надо смириться 

Сейчас в МТС две корпкультуры. Классическая, присущая телеком-бизнесу, и новая, продуктовая. Это нормально, так как компания большая и разом «окультурить» все направления бизнеса невозможно. В «Яндексе», например, похожая ситуация. Здесь в рамках каждой вертикали своя субкультура. Хотя не буду отрицать, что все они не противоречат общей культуре ИТ-гиганта.

Однако жить в парадигме двух культур мы не планируем. В какой-то момент такой дуализм может привести к печальным последствиям для всей компании. Потому мы предпринимаем активные попытки создания единой корпоративной культуры МТС. Мы понимаем, что идти нужно по этому пути.

Об инициаторах изменений

Для того чтобы проводить большие изменения, нужна поддержка высшего руководства,  «бордов» . Они должны понять, зачем трансформация нужна и каким способом ее можно провести. Но и этого недостаточно. Руководство также должно уметь объяснить цели предстоящих изменений и пути их достижения всем заинтересованным лицам, в том числе рядовым сотрудникам.

Только в случае поддержки сверху возможны серьезные изменения 

Заручившись ей, команда изменений МТС получила финансирование, административный ресурс, профессионалов — Agile-коучей, Agile-мастеров, менеджеров-изменений и т.д.

За осознанием важности изменений последовал этап сбора информации. Команда изменений собрала 50 продактов МТС и просто спросила их о проблемах. Мы поставили себя на место этих специалистов: есть ли у них время на продакт-дискавери и продакт-деливери, на исследования, на генерацию гипотез и их проверку, на общение с клиентами, или они 80% времени тратят на бюрократию?

Эта практика оказалась очень продуктивной. В результате подобного рода мероприятия стали регулярными. Мы называем их «Стеной плача». Смысл в том, что продакты подсвечивают проблемные места, которые не дают им добежать до целей. Далее мы приоритезируем «боли» — сначала решаются массовые проблемы. В роли «раввина» обычно выступает «куратор изменений», например, вице-президент компании или Head of Product Development Cult. Такой подход позволяет нам находиться в процессе постоянного совершенствования.

О культурном просвещении

Самое сложное в трансформации — изменить поведение и мировоззрение людей.

С точки зрения трансформации компании, сотрудников условно можно разделить на несколько категорий.  «Гики», ранние последователи и раннее большинство . Чтобы добиться максимального успеха, нужно прежде всего работать с ранними последователями 

Этому моменту мы уделяем много внимания. В первую очередь, организуя большой массив разнообразных мероприятий для сотрудников. Например, мы раз в неделю проводим «продуктовые среды». Изначально они были созданы для владельцев продуктов. Так, первая «продуктовая среда» задумывалась как способ познакомить всех продактов друг с другом и с продуктами компании, создать среду открытого нетворкинга, обмена опытом. Сегодня же аудитория эвэнта сильно расширилась, появились новые интересные форматы.

Обычно «среды» проводятся в середине рабочей недели вечером в форме дискуссии по какой-то теме. Например, недавно мы обсуждали опыт специалистов направления «МТС-касса» по внедрению LeSS . Часто на «продуктовые среды» мы приглашаем гостей из других сфер бизнеса, они делятся с нами опытом.

Еще один интересный формат мероприятий — «Открытые  демо ». Инициаторами их проведения выступают владельцы продуктов, желающие продемонстрировать свои находки и решения широкой аудитории, в том числе пользователям, и таким образом протестировать гипотезы.

Другая очень важная активность —  tasksync -мероприятия. Их задача — синхронизация понимания целей, задач, стратегии и т.д. внутри вертикали.

Из-за большого количества продуктов, сотрудников, коммуникаций не все в компании понимают, куда и зачем мы «бежим» 

Классический task sync — это большое мероприятие, в котором принимают участие все значимые сотрудники вертикали. В ходе события ключевые лидеры рассказывают о наших целях, стратегии, тактических действиях и результатах.

Это очень важное мероприятие для реализации продуктового подхода, потому что осведомленность, как и ее отсутствие, сильно влияют на скорость работы. Например, раньше была типична ситуация, что сотрудники разных направлений делали одно и то же, не зная об этом. Или создавали что-то, что уже создано в компании.

Task sync — отражение принципов прозрачности работы МТС 

О трансформации процессов в продуктовом ключе

Любой процесс в МТС рассматривается как продукт для внутреннего клиента, то есть для сотрудников компании. Потому к созданию процесса мы относимся так же, как и к созданию продукта, используя продуктовый подход.

Прежде чем что-то менять, нужно ответить на вопросы:

  • кто целевая аудитория процесса;

  • каковы сегменты пользователей процесса;

  • кто задействован в трансформируемом процессе;

  • кто его стейкхолдеры;

  • какие цели у этих людей и как эти цели соотносятся друг с другом и с верхнеуровневой целью.

Основная цель трансформации в рамках продуктового подхода — сокращение временных издержек. Но для ряда изменяемых процессов цели изначально совсем иные — сокращение затрат, например, или сохранение доли рынка. Очень важно в самом начале определить и согласовать со всеми верхнеуровневую цель, чтобы в середине пути не выяснить, что у вас со стейкхолдерми процесса конфликт интересов: вы сокращаете time to market, а они пытаются не пустить ваш продукт на рынок, потому что у них KPI — сохранить долю рынка в неизменном состоянии.

После необходимо верифицировать «боли» и желания пользователей и стейкхолдеров. Уже на этом этапе становятся понятны «узкие места», формируются гипотезы по улучшению процесса. Далее гипотезы приоритезируются, формируется  MVP , который запускается в пилотном режиме. На этом этапе важно правильно определить метрики успешности процесса и их измерить. Например, нужно выяснить, сколько людей проходит через новый процесс, за какое время. После этого процесс дорабатывается, устраняются «узкие места». Наступает время масштабирования и постепенного отказа от старого процесса.

О скорости трансформации

Превратиться за пару лет из телеком- в ИТ-компанию невозможно. В организации с числом сотрудников свыше 70 000 слишком много взаимосвязанных процессов. Нужно пройти этап трансформации так, чтобы не сломать бизнес, который приносит деньги, изменить лишь те процессы, которые в этом нуждаются. К тому же, нужно время на трансформацию мышления людей, их отношения к работе.

В таких условиях важно двигаться итерациями, которые на определенных стадиях жизни компании могут быть и быстрыми. Например, еще год назад бюджет на продукты определялся на несколько лет вперед. И никто до окончания бюджетного периода не задавался вопросом о том, как живет этот продукт все эти годы: достаточно ли выделено средств, успешен ли он…

Сейчас же продукты оцениваются каждые полгода и бюджет при необходимости корректируется. В некотором смысле это процедура полувенчурного инвестирования. То есть ты каждые полгода отчитываешься перед внутренними инвесторами: куда ты бежал, какие гипотезы проверил, что получилось, какие метрики использовал, какая roadmap, почему такая. Если инвесторов все устраивает, продукт продолжает финансироваться в нужном объеме.

Внутренним инвестором продукта может быть локальный директор, если продукт недорогой. Для сложных и дорогих продуктов в роли инвестора выступает либо вице-президент, либо коллегия продуктового комитета.

Процесс выделения денег в его текущим виде позволил серьезно дебюрократизировать продуктовую деятельность. Сейчас для получения финансирования достаточно назначить встречу в одним человеком, доказать ему перспективность вашего решения, и уже в течение недели вы получите деньги и штатные единицы. При этом выйти с идеей может абсолютно любой сотрудник.

О трансформации процесса создания MVP

В прошлом году нам удалось внедрить новый фаст-трек создания MVP. Ранее этот процесс в МТС занимал более года. Он был очень формализован и состоял из огромного числа этапов:

  • разработка концепции;

  • разработка архитектуры;

  • процесс закупки;

  • открытие финансирования;

  • проверка разработки;

  • тестирование;

  • ввод в эксплуатацию.

Для телеком-продуктов такая формализация работает, но для диджитал — нет, так как сильно замедляет скорость вывода продуктов на рынок.

К оптимизации процесса мы привлекли максимальное количество кроссфункциональных специалистов. Создали рабочие группы по вопросам безопасности, закупок, найма людей. Работу по пересмотру бизнес-процесса мы начали с анализа текущей roadmap. Определили наиболее критичные «гейты», выявили причины проблем и наметили способы их решения без увеличения рисков для бизнеса. На это, а также на достижение консенсуса, нам потребовался месяц. После чего был запущен пилотный процесс запуска MVP. В течение квартала (это минимум для больших компаний) мы тестировали новый процесс, измеряли скорость прохождения продуктов. Нам нужно было выяснить, сколько всего продуктов нам удастся вывести на рынок за выбранный период. Ожидаемо, первые попытки были не самыми успешными: кто-то недопонял, кто-то неправильно объяснил, где-то мы ошиблись. Зато после удалось вывести как по рельсам 30 MVP.

В результате мы сократили  time to market  c 1 года до 6 месяцев, а  time to start  — с 2 месяцев до 2 недель.

О планах

Наша цель — стать лидирующей ИТ-компанией России. Мы понимаем, что наш ждет много сложностей, но не боимся их и расширяем нашу команду. Например, сейчас ищем:

  • Agile-коучей с опытом трансформационных изменений не менее трех лет, которые запускали команды в фреймворках SAFE или Spotify и знают о подводных камнях этих моделей;

  • Scrum-мастеров, которые уже понюхали пороха, с опытом от двух лет исключительно в этой роли.

Если вы хотите стать частью команды МТС — пишите!


Благодарим центр корпоративных инноваций и предпринимательства «Факторика» и лично его СЕО Владислава Шипилова за организацию дискуссии