Agile — новый Lean?

От конвейера к итерациям

Появление хорошо известных сегодня методологий в управлении проектами стало ответом на бум развития микроэлектроники 60–70-х годов прошлого века. Темпы создания принципиально нового «железа» были столь высоки, что сфера разработки ПО не успевала за ними. К тому же, цены на создание программного обеспечения зачастую превышали затраты на материальные носители. Это явление вошло в историю под названием «Первый кризис программирования».

В поисках решения методологи программной инженерии обратились к лучшему опыту промышленности, в том числе автоиндустрии. Первым успешным решением в сфере стала модель «водопада», или конвейерная модель управления проектами.

В последние же 20 лет традиционные подходы проектной деятельности теряют свою актуальность — в целом, по тем же самым причинам, что и 50–60 лет назад. Многие видят решение в применении гибких, итеративных подходов проектной деятельности. Наиболее популярный из них — Agile.

Agile как философия оформился сравнительно недавно — в середине 90-х – начале 2000-х годов. И лишь в 2001 году  появился Agile-манифест, ознаменовавший революцию в применении гибких методологий не только в разработке, но и во многих других сферах человеческой деятельности — от медицины и производства до маркетинга и продаж.

Agile-фундамент

Agile — это даже не методология, а философия, корпоративная культура со своими ценностями, взглядами на организацию рабочего процесса и подходами. Agile-культура пропагандирует доверие, творческий подход, постоянные улучшения с фокусом на бизнес-результат. При этом мотивацией для членов команды становится возможность самостоятельного принятия решений. Фактически речь идет о работе в самоорганизующихся командах, где отсутствует руководитель как таковой, а управленческие функции равномерно распределены между участниками процесса.

Еще одна существенная особенность Agile — разделение всего проекта на короткие итерации — временные отрезки от 1 до 4 недель. Результатом работы итерации, или  спринта , должен стать готовый продукт, который, пусть и в неполном объеме, но может быть применен конечным пользователем. Например, если ваш проект — создание «самонагревающейся» кружки, то итогом итерации, цель которой была проработка дизайна, может быть распечатанный на 3D-принтере прототип.

В отличие от классических подходов к управлению проектами, где менеджер заранее определяет задачи для команды и порядок их выполнения в течение всего проекта, Agile предоставляет командам возможность самостоятельно определять для себя задачи, причем только на этап одной итерации.

Стоит добавить, что гибкие подходы, и Agile — не исключение, базируются на принципах кроссфункциональности не только команд, но и специалистов в них. Сегодня все чаще приходится слышать о T-shaped people, или Т-образных специалистах — тех, кто в совершенстве владеет одной ролью в команде (например, инженер-тестировщик) и на базовом уровне — всеми остальными (аналитик, программист, веб-дизайнер, системный инженер).

Что же лежит в основе Agile? Алексей Дерюшкин, основатель Better Life Company, консультант по гибким методологиям в бизнесе, отвечая на этот вопрос, предлагает обратиться к образной пирамиде гибкого управления.

Основным фактором успешности применения гибких подходов Алексей Дерюшкин считает так называемое гибкое мышление, в основе которого лежит:

1. Способность к обучению, то есть умение менять поведение по итогам рефлексии.

2. Толерантность к ошибкам, то есть принятие ошибок как неотъемлемого элемента построения культуры роста через неудачи.

3. Нацеленность на результат.

Agile опирается на ценности, определенные в Манифесте:

1. Люди и их взаимодействия важнее процессов и инструментов.

2. Работающие продукты важнее исчерпывающей документации.

3. Сотрудничество с заказчиком важнее проработанности деталей контракта.

4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

И на 12 принципов, определяющих правила работы:

1. Наивысшим приоритетом для нас является удовлетворение потребностей заказчика благодаря регулярной и ранней поставке ценного продукта.

2. Изменение требований приветствуется, даже на поздних стадиях проекта. Agile-процессы позволяют использовать изменения для обеспечения заказчику конкурентного преимущества.

3. Работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от пары недель до пары месяцев.

4. На протяжении всего проекта команда разработки и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе.

5. Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им.

6. Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри команды.

7. Работающий продукт — основной показатель прогресса.

8. Инвесторы, команда разработки и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный ритм бесконечно. Agile помогает наладить такой устойчивый процесс разработки.

9. Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта.

10. Простота — искусство минимизации лишней работы — крайне необходима.

11. Самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд.

12. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы.

Игровой метод от Алексея Дерюшкина по оценке соответствия Agile-культуры принципам практики

Чтобы оценить успешность Agile-трансформации и наметить шаги по дальнейшему развитию культуры гибкости, я периодически провожу с членами команд двухчасовую игру. Ее суть в оценке соответствия деятельности организации 12 принципам Agile.

В начале каждый сотрудник индивидуально оценивает соответствие по шкале от 1 до 10, а потом команды анализируют баллы каждого ее члена и создают общекомандный рейтинг. Если баллы по какому-то процессу в целом по команде низкие — нужно «подтянуть» этот процесс. Высокие — мы молодцы, не сбавляем темп. Если баллы по одному принципу у членов команды сильно разнятся, то команды в этом случае нет совсем. И это тоже повод задуматься.

Этап оценивания не должен занимать более 30 минут. Оставшееся время потратьте на разбор результатов: найдите причины несоответствия и выработайте план решения проблем. Через пару месяцев повторите игру.»  

подробнее

Не ИТ едиными

Адепты Agile утверждают, что сфера применения подхода не ограничена ИТ-компаниями. Сегодня гибкая культура активно строится в организациях из сферы продаж, медицинских услуг, банковского сектора, производства, маркетинга, строительства и дизайна, HoReCa, образования, инновационного кластера.

Причем речь не только и даже не столько о трансформации ИТ-департаментов, сколько о перестройке организации целиком. Кстати говоря, не всегда в процессе разворачивания Agile-культуры «айтишники» становятся локомотивом изменений. «В моей практике был любопытный случай, когда бухгалтеры, юристы, продавцы, маркетологи и прочие специалисты компании уже работают по Scrum, а «айтишники» еще ходят по коридорам и бубнят: «Scrum не работает»», — делится Алексей Дерюшкин.

Раз уж речь зашла о Scrum, то стоит сказать, что именно этот фреймворк, сам по себе являясь самым популярным в Agile, быстрее всего выходит за пределы ИТ. Алексей Дерюшкин рассказывает, что в его практике за последние три года из пяти–семи запросов на внедрение Scrum только один приходится на ИТ-компании. При этом Алексей добавляет: «Мой опыт показывает, что при грамотном использовании Scrum дает положительные результаты в любой сфере».

Однако у Agile есть и ограничения. «Невозможно применить Scrum там, где в этом не заинтересовано высшее руководство, где нет команды хотя бы из трех человек, или там, где нельзя демонстрировать результат работы хотя бы раз в месяц», — рассказывает Алексей Дерюшкин.

Преимущества внедрения

По данным исследования 2019 года, в котором приняли участие свыше 1500 специалистов из разных отраслей, ключевыми результатами внедрения Agile-подхода в компании стали:

1. Рост управляемости компании в условиях смены приоритетов.

2. Повышение прозрачности бизнеса.

3. Ускорение поставок и сокращение времени выхода новых продуктов на рынок.

4. Рост согласованности работы департаментов.

5. Рост мотивации персонала.

6. Рост производительности.

7. Повышение качества продуктов.

Согласно данным исследований компании Standish Group  за 2013–2017 годы, успешное завершение проектов при применении Agile практически в два раза выше, чем в случае использования классических методик (водопадная модель).

Цифры однозначно указывают на преимущества подхода. И если вы все-таки решили довериться статистическим данным и стать одним из адептов Agile-культуры, встает следующий вопрос: какой фреймворк выбрать? По данным исследований 2019 года, самый популярный в России подход — Scrum.

О нем и поговорим в следующей статье «Agile по Scrum».