Тренды цифровицации и шесть признаков краха бизнеса

На гребне цунами

Если посмотреть статистику исследований последнего десятилетия, то можно увидеть, что спрос меняется. Потребители начинают голосовать рублем за принципиально другие компании – не те, к которым они привыкли. Руководители дрейфующих предприятий теряют способность к управлению, не понимают, как это делать с учетом возросших скоростей и появления новых  технологий . Сами сотрудники делятся на два лагеря. Один – работают за идею, горят ей, второй – люди, которые ходят на работу, чтобы кое-как досидеть до вечера и получить какие-то деньги на жизнь.

С точки зрения бирж и рынков тренд также очень заметен. За последние 20 лет половина копаний из крупнейших рейтингов типа  S&P 500  и  Fortune 1000  исчезли. Их место заняли новые фирмы и скорость этого обновления растет. Если раньше компания могла находиться на олимпе своей славы в среднем 60 лет, то теперь этот срок уже сократился до 17. Тенденция говорит о том, что начинает происходить что-то очень фундаментальное.

Рассмотрим два кейса. Первый – «Додо Пицца». Их уникальный подход позволил им на рынке, которому больше 300 лет, с огромным количеством игроков, предлагающих примерно одинаковые продукты, сделать что-то, что создало экспоненту. Стремительный рост  показателей  начинает выделять компанию на фоне  конкурентов – мировых лидеров .

Что «Додо Пицца» делает по-новому? Информация  о каждом этапе изготовления  продукта в цифровом виде доступна  для всех участников процесса  онлайн. Это создает тот самый магический эффект очень быстрой управляемости, работы над ошибками.

Второй кейс – «Почта России». Это ситуация, когда экспонента приходит к компании извне и, по сути, задает ей вопрос: «Дорогая, ты способна удержаться на гребне волны? Либо ты отходишь в сторону и твое место занимают более продвинутые игроки, которые будут обслуживать возникший спрос». В примере с «Почтой России» это, безусловно, международная торговля и посылки из интернет-магазинов, спрос на которые сильно растет. Объем посылок, который вынуждена обслуживать «Почта России», растет примерно в десять раз каждые три года. Успевать за таким ростом, кажется, невозможно. На помощь приходит огромный набор цифровых технологий.

На самом деле, человеческий мозг больше привык к линейному росту. Например, растет дерево, или растет ребенок. Либо к циклическому росту – меняются день, ночь, времена года. Экспонента же сначала может казаться большинству незаметной. Например, про шлемы виртуальной реальности говорили еще лет пять назад. У кого из нас сейчас они есть? Но есть другие примеры: смартфоны, искусственный интеллект, каршеринг. Все эти вещи когда-то были не сильно заметны, а потом – ба-бах – незаметно стали привычными. Эта точка перелома по экспоненте называется  tipping point , после нее остановить развитие невозможно. Возможно, в истории с виртуальной реальностью, переломный момент просто еще не наступил. К слову, в этом и заключается главная задача инвестора в цифровых технологиях – нащупать эту tipping point. 

Во время технологической революции у предприятий есть всего два пути. Первый – повышать производительность труда. Второй – запустить что-то инновационное: новый бизнес, компанию, бизнес-модель, новые продукты и услуги и т.д. Как правило, этим процессом руководит директор по цифровой трансформации , задача которого – помочь первому лицу организации понять, как можно найти новую нишу, в которой это предприятие сможет закрепиться, нащупать свою целевую аудиторию, придумать для нее какой-то продукт.

В современных условиях как самим компаниям, так и сторонним наблюдателям важно иметь некий чек-лист – лакмусовую бумажку, которая подскажет какой бизнес может ждать сокрушительный провал. 

Шесть признаков краха

Очевидно, что если рыночная стоимость компании на бирже падает, то это значит, что инвесторов не устраивает то, как она ведет дела. Но есть и другие лакмусы, возможно, не такие заметные с первого взгляда.

1. Многие компании, купаясь в славе многолетней давности, переходят в некую стадию аристократии и бюрократии. Внутренние привычки, порядки, число секретарей и убранство кабинетов первых лиц становится более важным, чем то, о чем эти топ-менеджеры говорят, насколько они думают о клиентах и эффективности производства. 

2. Некоторый набор базовой зрелости среды, в которой работает организация, приводит к тому, что эта среда перестает в компании нуждаться. Самый простой пример: турагентства оказались не нужны с появлением  онлайн сервисов по бронированию.

3. Меняет ли компания что-то в себе? Насколько крепко она работает со  стратегированием ? Это можно увидеть, например, по публикациям в открытых источниках, связанным с выпуском какой-то новой продукции, организационными переменами или изменениями партнерской сети. 

4. Тренды в отрасли, в которой работает компания. Многие маркетологи считают, что иной раз не так важно, насколько хорош продукт, как то, насколько растет ниша, в которую эта компания целится. Так, когда сотовые телефоны только начинали развиваться, выстреливали даже те компании, которые предлагали не самую лучшую продукцию. Ну а если какая-то компания займется производством невостребованного продукта, очевидно, долго она не протянет.

5. Уровень корпоративной культуры компании по спиральной динамике. По бирюзовому управлению организация должна представлять из себя команду творцов, объединенных единым предназначением для какой-то ценности, нужной всему миру и покупателю. Компания устроена так, чтобы быть адаптивной и изменчивой. 

   Подробнее об уровнях компании по спиральной динамике читайте в наших статьях: «Корпоративная культура: сверху, снизу, по спирали» и «Cфокусированный процесс непрерывных улучшений бизнеса»
   

   Бирюза придумана не просто так – это вынужденная история. Внешняя среда меняется все быстрее, все чаще случаются экспоненты, которые важно распознавать. Это приводит к тому, что авторитарные методологии управления становятся не эффективными. Чтобы выплыть, организации необходимо превратиться в некую нейронную сеть, внешние сенсоры которой способны быстро реагировать на изменения в окружающей среде и подавать сигнал.

6. Насколько компания считает для себя важной информацию, представленную в цифровом виде? Ведь именно это является основой для инновационных подходов.

Тенденции цифровизации

Существуют тренды, которые трансформируют рынки и, либо ударяют по организациям, либо позволяют им воспользоваться ситуацией в свою пользу.

1. Глобальные амбиции. Цифровое предприятие может быть не ограничено территорией и способно захватить весь рынок. Но для этого нужна какая-то глобальная идея, лозунг. У Google это «Мы хотим оцифровать всю информацию мира и сделать ее доступной для всех». SpaceX заявляют: «Мы хотим, чтобы человечество стало межпланетарной расой». За эти лозунги, которые зачастую вызывают мурашки, придется отвечать. 

2. Вовлечение. Масштабные лозунги позволяют вовлекать огромнейшие массы людей в то предназначение, которое выбрала компания.

3. Капитализация знаний. Данные - это новая нефть. А точнее – знания и опыт. Благодаря предназначению компания привлекает больше горящих идеей умов, обращает на себя внимание социума, наращивает массу и, в результате, основным активом компании становятся знания и опыт людей. У компании получается использовать не только знания, которые есть в головах сотрудников, но знания и опыт всего сообщества, которое невольно подключается к глобальному предназначению. Достаточно легко оценить перспективы компании по тому, насколько эффективно она умеет накапливать данные, на основе которых возникают безошибочные решения. Скорость действий. Это один из основных драйверов потребления, за который мы с вами голосуем рублем.

4. Customer Experience . Пользовательский опыт, который мы открыли для себя в одном месте, мы автоматически начинаем распространять на все вокруг себя. Оформили страховку быстро онлайн, такси стало приезжать за три минуты – таких скоростей мы начинаем требовать и от других служб.

5. Гибкость мощностей. Это история, которую большинство организаций ощутило в период самоизоляции, когда все компании внезапно разделились на два лагеря. У одних пропал спрос, а у другой – наоборот. В результате первым пришлось задаться вопросом – куда деть лишние мощности, а вторым – как обслуживать в десять раз больше заказов. От обоих этих лагерей рынок требует гибкости. Организациям следует научиться работать с такими вызовами. Ответами здесь может стать  краундсорсинг , сторонние активы, персонал по требованию и др. 

   Общая концепция – перестать владеть чем-то, но при этом начать владеть всем
   

   Пример: Airbnb, которые не владеют ни одной комнатой, но через них можно взять жилье в аренду. С учетом этой тенденции нужно трансформировать бизнес-модели.

6. Роботизация. Искусственный интеллект, интернет вещей, различные роботы набирают обороты. 

К чему мы идем

В погоне за успехом многие неопытные, незрелые компании сегодня пытаются создать видимость того, что они уже молодцы. Того, что они супер-цифровые и продвинутые, хотя их новшества могут никак не отражаться на выручке или даже тянуть за собой издержки.

Сегодня часто можно увидеть, как к любой своей деятельности компании пристыковывают слово «инновационный». Или, когда организация не рискует отойти от проторенных дорожек и ищет новые продукты под фонарем, предпочитая не замечать действительно хорошие, но сложные идеи.  Есть еще вариант, когда бизнес просто хватает бездумно все подряд цифровые технологии, не понимая, какой они дадут эффект. Как правило, это приводит к отрицательным воздействиям: демотивации, растрате средств, разочарованию клиентов и др.

С другой стороны - сегодня возникает новый тип организаций, маркетплейсы, e-commerce, которые отлично знают своего потребителя. Они ближе к покупателям и, если вчера на прилавке лежал телевизор Panasonic, то завтра они могут положить на него, например, Xiaomi: покупатель будет счастлив, а компании Panasonic несдобровать. Это привело к так называемому  пузырю доткомов  с одной стороны. С другой - к тому, что все больше организаций стали способны обслуживать обширный спектр отраслей.

Современный бизнес оказался способен совершенно на другом уровне решать свои задачи – обслуживать клиентов, строить продажи, организовывать производство. Создается все больше цифровых двойников, которые позволяют принимать решения на данных принципиально на другом уровне качества. И это дает возможность меняться очень быстро, дает конкурентное преимущество.

В результате, в выигрыше остаются особенно смелые компании, способные вовлечь сторонних партнеров, которые обслуживают тот же самый бизнес-процесс, в цельную экосистему. Они и возглавляют ее.