прочитано
#качество управления #инструменты менеджмента #эффективность бизнеса #корпоративная культура

О непрерывном совершенствовании бизнеса много говорят и пишут, компании используют это словосочетание в качестве маркетингового хода. Однако потенциал гораздо обширнее, чем многие могут себе представить. Вы задумывались о том, на каком уровне развития корпоративной культуры находится ваша компания? А о том, что именно, на что и как вы меняете в компании? Виктор Вальчук рассказал о том, что представляет собой инструмент 5FS POOGI, чем он отличается от 5FS и при чем тут спиральная динамика культуры в организации.

0 5

Процесс непрерывных улучшений  обсуждался в литературе неоднократно. Но его проблематика остается актуальной, поскольку результаты таких улучшений не являются удовлетворительными: от 50% до 70% инициатив по совершенствованию организаций  являются неудачными . Это огромные потери времени, энергии и финансов.

В общем виде процесс непрерывных улучшений бизнеса сформулирован  Голдраттом  с помощью трех вопросов:

  • Что менять?

  • На что менять?

  • Как обеспечить изменения?

Голдратт

В рамках теории ограничений Голдратт разработал  инструменты , которые позволяют ответить на все три вопроса. Однако накопленный опыт и появившиеся работы в области  спиральной динамики   и когнитивных наук позволяют уточнить этот процесс, сделать его более сфокусированным и результативным.

Читайте о спиральной динамике и различных методах построения корпоративной культуры в статье «Корпоративная культура: сверху, снизу, по спирали»

Что менять?

На первом этапе теория ограничений настаивает на том, что сфокусироваться необходимо на корневой проблеме, которая может быть выражена корневым конфликтом или  ограничивающими убеждениями . Это стало кардинальным нововведением, и большинство управленцев до сих пор не могут принять его. Они склонны считать, что любые локальные улучшения полезны, поскольку именно из них и состоит общее улучшение организации. Теория ограничений – это переход от локальной оптимизации к глобальной.

Не принявшие такой сдвиг парадигмы  не могут воспользоваться подходом  ТОС    

Но для принявшего такую точку зрения ответ на вопрос «что менять?» становится очевидным – необходимо найти корневую проблему, сфокусироваться именно на ней.

Здесь уместна следующая аналогия. Один из фундаментальных законов в экологии –  закон минимума Либиха . Он гласит, что наиболее значим для организма тот фактор, который более всего отклоняется от оптимального его значения. Именно от этого,  минимально  представленного в данный конкретный момент экологического фактора зависит выживание организма.

Так, фактором, ограничивающим распространение оленей, является глубина снежного покрова. Продуктивность культурных растений в первую очередь зависит от того питательного вещества, который представлен в почве наиболее слабо. Например, если фосфора в почве лишь 20% от необходимой нормы, а кальция – 50% от нормы, то ограничивающим фактором будет недостаток фосфора. Значит, необходимо в первую очередь внести в почву именно фосфорсодержащие удобрения.

Бочка Либиха

По аналогии для организации фактором, мешающим ее развитию, является ограничивающее убеждение.

И по спирали

Другим подходом, объясняющим развитие компаний с течением времени именно за счет изменения преобладающих ценностей, принципов и убеждений, является  спиральная динамика . Согласно ей,  ценности силовой культуры  рано или поздно становятся ограничивающим убеждением и компания вынуждена перейти к  ценностям культуры правил . Но и такие ценности начинают мешать в условиях жесткой конкуренции, поскольку сдерживают развитие, и компания вынуждена перейти к  культуре успеха  и т.д.

Теория ограничений и спиральная динамика дополняют друг друга 

Первая дает инструмент выявления ограничивающих убеждений конкретной компании, основанный на причинно-следственных отношениях. Вторая – общее направление совершенствования компании. Но оба подхода исходят из того, что именно изменения культуры являются основой развития. Похоже, что недопонимание того, что культурные изменения и есть основа любых необходимых существенных перемен в стратегиях, структуре, бизнес-процессах и показателях, и является важнейшей причиной неудач многих инициатив по улучшениям.

Уровни культуры согласно «тонкой структуре» спиральной динамики

На что менять?

Но вернемся к вопросам Голдратта. Ответ на второй вопрос обычно находится с использованием интуиции, опыта или экспертного знания. В ход идут «лучшие практики», отраслевые решения и кейсы. Теория ограничений здесь использует свою вторую кардинальную  исходную посылку  – найденный корневой конфликт системы может быть снят. Решение, снимающее корневой конфликт системы, и есть ответ на вопрос «на что менять?». После отказа от ограничивающего убеждения и снятия корневого конфликта перед нами открываются новые возможности, которые необходимо использовать по максимуму для развития системы. Обычно это более простое и практичное решение, чем мы использовали ранее.

Таким образом, первые два шага  процесса непрерывных улучшений  по теории ограничений можно представить следующим образом:

Шаг 1. Найти ограничивающее убеждение

Шаг 2. Решить, как максимально использовать возможности, открывающиеся при отказе от  ограничивающего убеждения   

Как обеспечить изменения?

Важность третьего этапа подтверждается тем, что большинство ответов на вопрос «почему изменения потерпели неудачу?» заключается в том, что «люди сопротивляются». Свой ответ на него предлагает дисциплина управления изменениями, а также подход «шесть слоев сопротивления Голдратта». Суть этого подхода заключается в стимулировании людей на самостоятельное открытие нужного решения.

Шаг 3. Подчинить всю систему, весь контекст принятому решению и недопущению возврата к ограничивающим убеждениям

В статье «Шестой слой сопротивления изменениям» показано, что люди в организации во многом инертны и консервативны с разной степенью выраженности. Они просто имеют разный жизненный опыт преодоления своих собственных ошибочных убеждений, многие из них ориентируются на поведение других людей. Логического объяснения необходимости преобразований для многих из них мало. Им необходимо получить собственный достаточный опыт действий в новой ситуации. Поэтому инициаторам изменений нужно создать определенный контекст, который позволит получить этот опыт, убедиться в надежности и положительности получаемых результатов, закрепит изменения и не позволит вернуться к ограничивающим убеждениям.

Второй и третий шаги создают контекст, не позволяющий сохраняться ограничивающим убеждениям. Без такого контекста новичок, пришедший в компанию, имеет высокую вероятность попасть под их влияние, а постоянный сотрудник не получает никаких сигналов об их неадекватности. Но этого недостаточно.

Если мы хотим быстрее и надежнее пройти переходный период трансформации бизнеса, нам важно расширять долю сотрудников, преодолевших ограничивающие убеждения 

Шаг 4. Расширить количество сотрудников,  преодолевших ограничивающее убеждение  

Ведь корпоративная культура складывается из ценностей, принципов и убеждений ее сотрудников. Основное внимание должно быть направлено на руководящий состав и работников на ключевых позициях. Проще всего не принимать на работу сотрудников, являющихся носителями ограничивающих убеждений. Но есть и другой путь.

В статье «Преодоление сопротивления при трансформации бизнеса» показано, что эффективным способом простимулировать сотрудников к отказу от ограничивающих убеждений является  разрешение ими конфликтных ситуаций в бизнесе  с помощью мыслительного инструмента ТОС –  диаграммы «грозовая туча» . Для этого сначала проводится соответствующее обучение инструменту.

Шаг 5. Найти новое ограничивающее убеждение и  не дать компании двигаться по инерции  

Когда новая парадигма закрепилась и стала частью культуры, рано или поздно в результате  изменений  в окружающей ситуации изменяются и требования общества к деятельности компании. Некоторые из устоявшихся убеждений, принципов и даже ценностей компании могут превратиться в ограничивающие убеждения. Они неминуемо начинают генерировать новый конфликт действий и новый цикл отрицательной обратной связи, которые сдерживают дальнейшее развитие компании.

Предлагаемые  пять фокусирующих шагов процесса непрерывного совершенствования  уточняют предложенные Голдраттом три вопроса непрерывного совершенствования и фокусируют наше внимание на  ограничивающих убеждениях . Кроме того, третий и четвертый шаги позволяют закрепить достигнутый прогресс.

Пять шагов в разных пространствах

Существует очевидное сходство между пятью фокусирующими шагами Голдратта и пятью шагами непрерывного совершенствования компании.

5 фокусирующих шагов Голдратта

  1. Найти ограничение потока

  2. Решить, как максимально использовать ограничение

  3. Подчинить всю систему решению по максимальному использованию ограничения

  4. Расширить (снять ограничение)

  5. Найти новое ограничение, но не дать инерции стать им

5 фокусирующих шагов непрерывного совершенствования

  1. Найти ограничивающее убеждение

  2. Решить, как максимально использовать возможности, открывающиеся при отказе от ограничивающего убеждения

  3. Подчинить всю систему, весь контекст принятому решению и недопущению возврата

  4. Расширить количество  сотрудников, преодолевших ограничивающее убеждение

  5. Найти новое ограничивающее убеждение, но не дать инерции стать им

Первый инструмент введен Голдраттом, а второй, как мы видим, – раскрытие им же введенных трех вопросов процесса непрерывного совершенствования организации.

Но это совершенно различные инструменты. Разница между ними прежде всего в том, что они имеют разные объекты применения 

5FS имеет дело с операционным потоком и с ограничением этого потока, которое всегда имеет  физический характер . 5FS POOGI, о которых мы и ведем речь в этой статье, имеет дело в целом со всей системой и ограничивающими убеждениями, которые имеют  ментальный характер .  

Именно их осознание и преодоление меняет парадигму управления и открывает ранее невозможные пути для развития 

Эли Шрагенхайм  ввел понятия  текущего потока ценности  и  потока инициатив по увеличению ценности .  В этих терминах 5FS – это инструмент улучшения текущего потока ценности, а 5FS POOGI – инструмент потока инициатив по увеличению ценности.

5FS POOGI – методика использования открывающихся возможностей при переходе компании от  ограничивающего убеждения в  полезности локальной оптимизации  к  глобальной оптимизации . После очередного шага 5FS POOGI возможно несколько итерационных циклов 5FS. Исчерпание возможностей улучшения потока за счет 5FS приводит к тому, что дальнейшее развитие возможно только за счет 5FS POOGI, то есть при изменении парадигмы управления.

В целом процесс непрерывного совершенствования компании можно представить в виде следующей кривой:

Процесс непрерывных улучшений компании

Периоды относительно небольших изменений результативности в течение  довольно больших временных промежутков  сменяются короткими периодами быстрых изменений в результате  сдвига парадигмы .

Сделаем выводы

Следствие 1. Осознанно подходом 5FS POOGI можно воспользоваться только  в культуре , которая преодолела ограничивающее убеждение в пользе локальной оптимизации.

При этом необходимо иметь в виду, что культура руководства компании может быть выше культуры остальной компании 

Поэтому руководству, по крайней мере начиная с культуры синхронизации, необходимо быть в курсе этих пяти шагов непрерывного совершенствования компании.

Следствие 2. Для компаний, имеющих культуру ниже культуры синхронизации, 5FS POOGI не существует. Они не могут им воспользоваться, разве что с помощью консультантов или путем смены руководства.

Следствие 3. Какой бы ни был уровень культуры в компании, у нее всегда есть поток создания ценности. Но 5FS результативно и устойчиво можно применить только в  культуре синхронизации . Попытки использовать 5FS на уровнях культуры успеха, культуры правил и культуры силы будут терпеть крах вследствие несовместимости. Например, такие методы синхронизации потока, как  «барабан – буфер – канат» «точно в срок»  (бережливое производство),  QRM  и  канбан ,  в этих культурах не выживают. И этому есть уже немало подтверждений.

Осознание этого может предостеречь от дальнейших ошибок как на уровне компаний, так и на уровне национальных инициатив 

Следствие 4. Есть еще одно неочевидное следствие, у которого пока не может быть много подтверждений, поскольку не набралось достаточной статистики. Сейчас активно набирает популярность подход аджайл , который относится к культуре согласия. При этом аджайл не всегда применяют те организации и команды, которые усвоили уроки  культуры синхронизации , поскольку они просто пропустили в своем развитии такую культуру. Некоторые из таких команд вообще созданы с нуля, из людей, принадлежащих разным культурам. Кроме того, как правило, их деятельность связана с умственным трудом, и концепция потока там далеко не очевидна.

Успех таких команд маловероятен: самоорганизация сама по себе не предполагает глобальную оптимизацию. Не усвоив ее, они теряют в конкурентоспособности 

В качестве решения им следует либо планировать свое движение в культуру согласия через использование подхода канбан, либо все же освоить инструменты глобальной оптимизации.  

Поскольку основой трансформации бизнеса являются изменения в культуре, необходимо четко представлять, в какой именно культуре находится сейчас компания и к какой культуре она должна прийти, прежде чем мы сможем достигать требуемых результатов. При этом сам процесс изменений требует предельной фокусировки внимания на основе подхода 5FS POOGI.