Бережливое производство на опыте ТЕХНОНИКОЛЬ

ProКачество: Внедрять инструменты бережливого производства компания начала еще в 2005 году, сейчас фактически «совершеннолетие». Как вы оцениваете результаты работы по улучшению процессов? 

Татьяна Бертова: Действительно, впервые данной темой в компании заинтересовались в 2005 году. С этого момента сотрудники погрузились в изучение философии бережливого производства. А в 2007 году состоялся первый визит наших специалистов в Японию, на заводы Toyota и другие предприятия, которые занимались развитием своих производственных систем с использованием методологии lean-production.

Читайте также материал «ТЕХНОНИКОЛЬ: мы не внедряем бережливое производство, мы устраняем потери»

Эффективность мы оцениваем по собственным бенчмаркам в рамках методологии оценки уровня развития производственной системы, при разработке которой учитывали  методологии World Class Manufacturing (WCM) , конкурса на Кубок Гастева, премии Сигео Синго . Каждому предприятию присваиваем балл оценки производственной системы (от 0 до 100%).

Диагностику эффективности бизнес-процессов мы начали проводить примерно с 2010 года. И если в самом начале показатели на некоторых заводах были ниже 50%, то сегодня большинство заводов компании набирают 80% и выше. По итогам последней оценки в 2022 году в числе заводов ТЕХНОНИКОЛЬ было пять предприятий, набравших выше 90%.

Показатель производительности труда мы измеряем ежегодно.

ProКачество: Как построение производства по принципу устранения потерь позволяет компании лидировать даже в высококонкурентной среде?

Татьяна Бертова: Философия lean-production работает как раз в высококонкурентных средах, где нет монополии и есть необходимость пересмотреть собственные затраты.

Такие затраты называются потерями. Одна из составляющих успеха ТЕХНОНИКОЛЬ как раз в том, что мы разграничиваем затраты: от тех, что добавляют ценность, мы не только не избавляемся, но и инвестируем в них. Яркий пример – развитие цифрового клиентского сервиса.

А вот затраты, которые не имеют никакой ценности для клиента, считаются потерями. Например, производственные простои или транспортировка, которая включает не только материальные, но и информационные потоки. Ключевым для нас как для производственной компании является показатель OEE , который включает:

• доступность линии;

• количество простоев;

• качество продукта с первого раза.

Выпуск брака – непозволительная роскошь для бизнеса. Ведь в худшем случае некондиция отправится на свалку, а в лучшем – будет переработана. Однако нужно понимать, что рециклинг брака – это дополнительные затраты бизнеса.

ProКачество: Какие инструменты и методы вам сейчас кажутся наиболее полезными в условиях трансформационных процессов последних лет?

Татьяна Бертова: Решения и инструменты, в том числе и цифровые, мы подбираем под конкретные проекты.

Например, мы работаем с простоями, сокращаем время на ожидание, внедряем систему 5S, TPM , занимаемся быстрыми переналадками SMED . Автоматизируем процессы, в том числе и по части управления ремонтами. А уже затем добавляем цифровые инструменты. Например, очки дополненной реальности, которые позволяют высококвалифицированным инженерам удаленно помогать бригаде слесарей ремонтировать технологичное оборудование.

Для нас важно знать цифровые технологии, разбираться в них и учитывать их окупаемость. Последний показатель для бизнеса имеет очень важное значение. Какой смыл вкладываться в инструмент с окупаемостью 50-60 лет при современных темпах изменений?

ProКачество: Как проходит цифровая трансформация и автоматизация в компании? Какие системы внедряете и как это отражается на безопасности сотрудников, показателях производительности, сохранении качества продукции?

Татьяна Бертова: Наиболее яркий пример – внедрение машинного зрения, которое в одном случае помогло добиться сокращения претензий по качеству за счет обнаружения дефектов готовой продукции при ее производстве и своевременной отбраковки, а в другом – обеспечить безопасность труда, так как при обнаружении человека в зоне работы оборудования обеспечивает остановку производственной линии.

ProКачество: Ощущает ли компания сейчас дефицит квалифицированных кадров и производственного персонала? Если да, как решаете эти проблемы?

Татьяна Бертова: Наш принцип – растить кадры внутри себя. Как показал опыт, брать людей со стороны, искать среди них разделяющих наши корпоративные ценности оказывается долго и не всегда эффективно. Особенно это касается управленческого звена. Подготовкой кадров в этом сегменте компания фактически занимается самостоятельно. Существует программа обучения для топ-менеджмента, в каждом производственном направлении работают школы кадрового резерва, которые готовят руководителей разного уровня управления.

Еще одним направлением работы с кадрами стал фокус на автоматизации рутинных операций, а также процессов, сопряженных с тяжелым физическим трудом. При этом мы понимаем, что установка высокотехнологического оборудования требует и соответствующей квалификации сотрудников – операторов линии, слесарей-ремонтников. Для обучения сотрудников всех категорий сейчас реализуется проект корпоративного университета. Обучение в нем поможет коллегам, имеющим потенциал для вертикального роста, восполнить дефицит базовых управленческих знаний, которые они не могли получить в вузах или средних специальных учебных заведениях.

Однако это происходило не всегда. Бывало, что стандарты менялись, а сотрудники работали по старинке. Изменить ситуацию мы пробовали при помощи   методики OPL.  Мы создавали визуализированные памятки и размещали их на узлах, где произошли перемены. Однако данная концепция у нас не прижилась: коллеги воспринимали ее как источник дополнительной бюрократии.

А вот программа производственного обучения решила эту проблему без лишних документов на производстве. Как итог, стало больше многофункциональных операторов, наладилась система замещений. Такой подход в том числе помог сократить потери   «мура» , связанные с неравномерностью. В моменты пиковых нагрузок мы научились перераспределять ресурсы внутри, обращаться к услугам внешних сотрудников, обучать их и быстро включать в процессы.

ProКачество: Как вы внедряете корпоративную культуру и ценности компании на новых предприятиях, которые входят в состав компании?

Татьяна Бертова: У нас разработана специальная матрица, в которой зафиксирована зона ответственности функциональных руководителей и обозначены KPI по каждому процессу. Когда в состав компании входит новое предприятие, то внутри него в соответствии с уже разработанной матрицей проходит реструктуризация бизнес-процессов. На местах адаптироваться к изменениям помогают опытные наставники ТЕХНОНИКОЛЬ, а сотрудники проходят обучение.

ProКачество: Продолжаете ли вы применять практику работы с проектами и предложениями по улучшениям от сотрудников?

Татьяна Бертова: Безусловно, данное движение мы будем развивать и впредь. ТЕХНОНИКОЛЬ – огромная компания, в состав которой входят заводы с разным уровнем развития производственной системы. Одним достаточно поддерживать высокий уровень, а другим нужно стимулировать сотрудников вовлекаться в данное движение. Там, где производственная культура развита, мы наблюдаем высокую активность сотрудников.

Это движение позволяет использовать потенциал сотрудников для развития производственной системы. Тем более что рядовые специалисты как раз и находятся в гембе – месте, где создается ценность, а потому они лучше видят, что нужно изменить. Зачастую их идеи могут иметь многомиллионный эффект.

Например, от оператора производственной линии на заводе по производству монтажных пен в Рязани поступило простое предложение по улучшению – предусмотреть в зоне блендерной установки устройство «лягушка» для наклона кубитейнеров с сырьем. Это обеспечило снижение остатков сырья при сливе с кубитейнеров с 7-8 кг до 2-3 кг, что теперь ежегодно приносит экономию более 5 миллионов рублей.

ProКачество:  Как оцениваете экономический эффект lean-технологий?

Татьяна Бертова: Можно оценить эффект от подачи предложений по улучшениям – в денежном выражении он составляет более 500 миллионов рублей ежегодно. Однако давать какую-то глобальную оценку я бы не стала, поскольку в одном проекте может использоваться сразу несколько инструментов, и у каждого проекта есть своя окупаемость и экономическая эффективность.