Доверие как основа роста производительности труда

Инструменты одни, менталитет разный

Понятие «культурный код нации» я стал применять после прочтения книги  Александра Аузана  «Культурные коды экономики». Мне ее удалось прочесть два года назад, и я понял, что теоретические знания, заложенные в книге, мы по наитию в своей работе начали тестировать и применять на практике еще с 2009 года. 

Тогда, в кризисный год, мы пригласили консультантов и начали внедрять инструменты бережливого производства. И, как любая компания, которая их внедряет и начинает создавать свою производственную систему, мы начали с обучения: как построить карту потока, как научить персонал искать семь видов потерь и др.

Короткий ликбез по бережливому производству можете найти в нашей статье «Что такое lean production и с чем его едят?»

На обучение и вовлечение у нас ушло два с половиной года. Потому что главная задача при построении производственной системы – это вовлечь персонал в процесс улучшения.

В 2009 году к нам приезжал  Тосио Хорикири . На встрече с трудовым коллективом он говорил: «Ваше руководство знает, как построить производственную систему, как научить вас работать правильно. Но как работать лучше, знаете только вы. Только каждый человек на своем рабочем месте знает, что можно изменить, чтобы работать эффективнее. Ни мастер, ни начальник цеха, ни директор департамента не знают, как работать лучше на конкретном рабочем месте».

Поэтому-то главная задача состоит как раз в том, чтобы персонал, который знает, как работать лучше, был вовлечен в процесс построения производственной системы. Но не все советы по вовлечению персонала от Тосио Хорикири нам подошли, потому что корпоративная культура Японии и корпоративная культура в России абсолютно разные.

Все придумано до нас

Спустя почти два десятилетия могу сказать, что не так сложно научить сотрудников использовать инструменты бережливого производства, как создать им мотивацию для обучения и подачи предложений по улучшению. 

И этот вызов для руководителей предприятий не новый: и 50 лет назад руководители ломали голову, как замотивировать персонал. Есть старый советский фильм «Старые стены», там директор подмосковной ткацкой фабрики предлагает для удержания кадров создать для сотрудниц хорошие бытовые условия. Чтобы они, например, не думали, куда деть ребенка на время смены, им нужен детский сад, школа. То есть директор предлагает закрыть бытовые потребности сотрудниц, чтобы у них появилось желание решать производственные вопросы. С тех пор ничего не изменилось. 

В 2012 году, после двух лет обучения и внедрения инструментов бережливого производства, мы не увидели ощутимых результатов в разрезе повышения производительности труда. Первый результат мы получили только в последующие шесть месяцев, когда вывели свою формулу:

Позднее я понял, что это только для нас было открытие. Когда в 2024 году я открыл книгу А.А. Аузана, в первой главе я прочитал: «Повышение уровня доверия обеспечивает рост производительности труда».

В книге приведены примеры исследований французских социологов Я. Алгана и П. Каю. В  скандинавских странах  уровень обобщенного доверия составляет 69%, и там самая высокая производительность труда. На основе своих исследований они сформулировали закон воздействия культуры на экономику:

То есть в нашей стране можно поднять производительность труда в полтора раза, только лишь повысив уровень доверия сотрудников к работодателю. Можно не проводить обучения по инструментам бережливого производства, картам потока, поиску потерь, просто один шаг – повысить уровень доверия сотрудников к работодателю.

Наша компания на повышение уровня доверия персонала потратила два с половиной года. В качестве одного из примеров: мы сказали, что если улучшение приводит к увеличению производительности труда, то экономию мы делим 50 на 50 «по-братски». То есть 50% получает компания, а 50% получает работник в виде увеличения расценки за эту операцию.

У нас повременная оплата труда, на каждую операцию есть свои нормы. Соответственно, каждое улучшение приводит к уменьшению времени операции. В таком случае, чтобы система работала правильно, норму надо уменьшать. Например, была норма полчаса, стала 20 минут, мы ее уменьшили, и параллельно мы увеличиваем расценку за эту операцию, чтобы 50% экономии получил работник.

Сотрудники присматривались, проверяли – увеличили ли? И так шаг за шагом два с половиной года наш персонал проверял, можно ли доверять работодателю.

В 2012 году мы сделали еще один шаг навстречу – предложили сотрудникам: давайте мы будем решать ваши личные проблемы. На общее собрание никто из сотрудников не пришел, но спустя несколько дней сотрудники стали приходить в департамент по персоналу, к юристам, к финансистам со своими бытовыми проблемами, которые мы и стали помогать им решать. 

Толчок к росту производительности труда – построение корпоративной культуры уважения и доверия. Этот закон работает везде, во всем мире. Причем самый низкий уровень производительности труда в Африке. Там вообще нет доверия. Там доверяют только автомату Калашникова. Если у тебя есть автомат, ты можешь решить любую проблему.

В 2023 году вместе с четырьмя высшими учебными заведениями мы провели исследования с целью понять, как привлечь молодежь на работу на производственные предприятия. Участники опроса сформулировали 15 пунктов. Мы выделили два самых важных требования молодежи:

1. Уровень дохода, покрывающий их потребности;

2. Помощь в решении жилищного вопроса.

Я с уверенностью могу сказать, что если компания будет заниматься решением этих двух вопросов, то и персонал будет вовлечен в работу по повышению производительности труда. Именно этот шаг позволяет нам вовлечь сотрудников в процесс улучшений и обеспечивать стабильный рост компании вне зависимости от кризисов. 

Механика культурного кода

Культурный код нации состоит из пяти характеристик:

1. Избегание неопределенности;

2. Дистанция власти;

3. Долгосрочность планирования;

4. Нация феминная или маскулинная;

5. Нация коллективистская или индивидуалистская.

Например, Китай – это маскулинная и коллективистская нация. А Россия – феминная, примерно 50% страны коллективистская, а 50% – индивидуалисты. В этом сложность нашей страны. У нас культурный код зависит от региона. За Уралом больше индивидуалистов. Там каждый рассчитывает на себя. В мегаполисах тоже преимущественно индивидуалисты. А Поволжье и среднее Черноземье – это коллективистские регионы. 

А.А. Аузан на одной конференции сказал, что экономический рост в России обеспечит рост доверия индивидуалистов к коллективистам и наоборот.

Как можно использовать знания о культурном коде нашей нации, чтобы обеспечивать стабильный рост производительности и, соответственно, стабильный рост компании:

1. Первое, что должны сделать руководители компании, – это разработать миссию, видение, стратегию и цели компании. В итоге необходимо создать образ успешной компании. Это влияет на характеристику культурного кода «избегание неопределенности». Если человек понимает, что его ждет в будущем, он чувствует себя защищенным и уверенным в своем будущем. Снижается порог избегания неопределенности. Поэтому компания должна делать все, чтобы сотрудники четко понимали не только куда компания движется, но и свои личные перспективы. У нас в компании каждый сотрудник знает цели своего подразделения, цели компании, и, конечно, у него есть личные цели, которых он достигает через достижение целей своего подразделения; 

2. Второе, что должны сделать руководители компании, – создать образ счастливого сотрудника. Мы, например, разработали карту кадрового резерва, индивидуальные планы развития сотрудников, входящих в кадровой резерв. Для отдельных специалистов мы согласовали гибкий график работы. Все сотрудники могут получить компенсацию 50% ставки по ипотечному кредиту. У нас в компании есть здравпункт, где работают терапевт, медсестра, кардиолог и эндокринолог. Больше 70% сотрудников имеют полис ДМС. 80% стоимости полиса оплачивает компания. Все это работает на характеристику культурного кода «долгосрочная ориентация»;

3. Третье, что должны сделать руководители компании, – обеспечить регулярную информированность персонала по всем каналам связи «работодатель – сотрудник». В нашей компании мы регулярно проводим собрания трудового коллектива, собрания малых групп, личные встречи руководителей с сотрудниками. Сотрудники работают в проектных командах, где нет вертикальной субординации при решении вопросов. Личный пример вовлеченности руководителей в решение задач вдохновляет сотрудников. Все это работает на характеристику культурного кода «снижение дистанции власти»;

4. Четвертое, что должны сделать руководители компании, – построить систему открытых и эффективных отношений с поставщиками, заказчиками и государством. Постоянное вовлечение поставщика в процессы разработки продуктов, начиная с самых ранних этапов. Использование знаний и опыта поставщика, например, выяснить себестоимость предлагаемых решений. Генерировать и использовать идеи, решать нестандартные задачи, разрабатывать уникальные продукты и решения. Все это снижает трансакционные издержки и в итоге повышает эффективность работы компании;

5. И самое главное условие вовлеченности персонала в процесс улучшения – это роль лидера. Будущие лидеры определяются не столько тем, что они знают, сколько тем, кто они есть и каково их поведение. С личного примера начинается строительство корпоративной культуры доверия и уважения.

В прошлом году на саммите «Технобудущее: саммит лидеров перемен» Евгений Слиняков поделился кейсом «Программа благополучия сотрудников». В этом году в программе мероприятия запланированы интересные доклады, которые помогут вам правильно применять теорию культурных кодов. Портал ProКачество уже третий год выступает информационным партнером саммита и продолжает делиться с вами самыми яркими кейсами.